Анализ организационной культуры

2. Интегрирующая функция  формирует чувство принадлежности  к организации, гордости за  нее, стремление посторонних лиц  включиться в нее. 

3. Регулирующая функция  поддерживает необходимые правила  и нормы поведения членов организации,  их взаимоотношений, контактов  с внешним миром, что является  гарантией ее стабильности, уменьшает  возможность нежелательных конфликтов.

4. Адаптивная функция  облегчает взаимное приспособление  людей друг к другу и к  организации. Она реализуется  через общие нормы поведения,  ритуалы, обряды, с помощью которых  осуществляется также воспитание  сотрудников. Участвуя в совместных  мероприятиях, придерживаясь одинаковых  способов поведения и т. п., люди легче находят контакты  друг с другом.

5. Ориентирующая функция  культуры направляет деятельность  организации и ее участников  в необходимое русло.

6. Мотивационная функция. Высокая миссия, образцовые доброжелательные взаимоотношения, продуманная система материального и социального стимулирования, комфортный стиль и процедуры управления, будучи частями организационной культуры, имеют огромное мотивирующее воздействие па работу персонала предприятия. Организационная культура способствует процессу объединения усилий всех подразделений (подсистем) предприятия для достижения ее целей и задач. Она мобилизует персонал, «самонаправляет» интересы функциональных служб, отдельных сотрудников, ориентирует все подразделения и отдельных лиц на общие цели.

7. Функция формирования  имиджа организации, т. е. ее  образа в глазах окружающих. Этот  образ является результатом непроизвольного  синтеза людьми отдельных элементов  культуры организации в некое  неуловимое целое, оказывающее,  тем не менее, огромное воздействие,  как на эмоциональное, так и  на рациональное отношение к  ней. [4]

В нашей стране организационная  культура, к сожалению, заимствовала с Запада лишь внешние формы: рекламу, оформление офисов, новые названия должностей (различного, рода менеджеры  вместо руководителей структурных  подразделений, кадровиков, специалисты  в области маркетинга вместо снабженцев и т. д.). В то же время стиль  управления и делового общения остались такими  же, как в условиях административно-командной  системы.

 

 

 

 

Раздел 2. ФОРМИРОВАНИЕ И ВЛИЯНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1. Формирование  и развитие организационной культуры

Внешняя среда оказывает  значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Можно выделить следующие  основные элементы внешней среды  для организаций:

• клиенты, потребители продукции и услуг (рынки сбыта);
• поставщики (рынки ресурсов, в том числе рынок труда);
• конкуренты;
• техника и технология;
• государство;
• общественные организации и группы.

Очевидно, что результаты влияния на организацию каждого  из перечисленных факторов меняются во времени, однако внешняя среда в целом оказывает постоянное сильное воздействие на каждую организацию, и естественно, на культуру организации. Следствием этого воздействия может стать изменение организационной структуры, пересмотр производственной стратегии и стоящих перед организацией целей.

Следовательно, члены организации  должны решать две очень важные проблемы (по Э. Шайну):

 Первая – это внешняя  адаптация: что должно быть  сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой  внешней конкуренции. 

Вторая – это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные  процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации.

К проблемам внешней адаптации  и выживания относятся следующие:

1. Миссия и стратегия  (определение миссии организации  и ее главных задач; выбор  стратегии исполнения этой миссии).

2. Цели (установление специфических  целей и внутреннее принятие  их работниками).

3. Средства (ресурсы, используемые  для достижения целей; консолидация  усилий в достижении выбранной  цели; адаптация организационной  структуры, оптимизация систем  стимулирования и отчетности).

4. Контроль (установление  индивидуальных и групповых критериев  эффективной деятельности; создание  информационной инфраструктуры). [6, стр. 245]

5. Корректировка поведения  (создание системы поощрения и  наказания, увязанной с выполнением  или невыполнением поставленных  задач).

Процесс внешней адаптации  неразрывно связан с внутренней интеграцией, т.е. установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это  процесс поиска наиболее эффективных  способов совместной работы в организации.

Среди проблем внутренней интеграции можно отметит следующие:

1. Общий язык и концептуальные  категории (выбор методов коммуникации;

2. Определение значения  используемого языка и концепций.

3. Границы организации  и критерии вхождения и выхода  из нее (установление критериев  членства в организации, и ее  группах).

4. Власть и статус (установление  правил приобретению, поддержанию  и потере власти; определение  и распределение статусов в  организации).

5. Личностные отношения  (установление формальных и неформальных  правил о характере организационных  отношений между работниками,  учитывая их возраст, пол, образование,  опыт и т.п.; определение допустимого  уровня открытости на работе).

6. Награждения и наказания  (определение базовых критериев  желательного и нежелательно  поведения и соответствующих  им последствий).

7. Идеология и религия  (определение значения и роли  указанных феноменов в организационной  жизни).

Разумеется, это не полный перечень факторов, формирующих организационную  культуру, однако он дает общее представление  о роли менеджмента в ее создании, а также о том, что культура организации — функция целенаправленных управленческих действий высшего руководства.

Определяющее влияние  на организационную культуру оказывают  действия высших руководителей. Их поведение, провозглашенные ими лозунги  и нормы, а главное— организационные  ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в сознании членов организации, становятся важнейшими ориентирами  поведения работников, которые нередко  служат более важным фактором организации  поведения, чем формализованные  правила и требования.

Поддержание организационной  культуры заключается в росте  организации и достижение результатов. Существуют такие методы поддержания организационной культуры:

1. Ролевое моделирование,  выражающееся в ежедневном поведении  менеджеров, их отношении и общении  с подчиненными. Лично демонстрируя  подчиненным поведенческие нормы  и концентрируя их внимание  на этом поведении, например, на  определенном отношении к клиентам  или умении слушать других, менеджер помогает формировать определенные аспекты организационной культуры.

2. Поведение высшего руководства  в кризисных ситуациях. В данных  ситуациях менеджеры и их подчиненные  раскрывают для себя организационную  культуру в такой степени, в  которой они себе ее и не  представляли. Глубина и размах  кризиса могут потребовать от  организации либо усиления существующей  культуры, либо введения новых  ценностей и норм, меняющих ее  в определенной мере.    

3. Что (какие задачи, функции,  показатели и т.д.) является предметом  постоянного внимания менеджмента.  То, на что руководитель обращает  внимание и что он комментирует, очень важно для формирования  организационной культуры. Это один  из наиболее сильных методов  поддержания культуры в организации,  так как своими повторяющимися  действиями менеджер дает знать  работникам, что является важным  и что ожидается от них. Мера  участия руководителей в тех  или иных церемониях позволяет  подчиненным субъективно ранжировать  эти мероприятия по степени  важности. Этот инструмент (мера  участия) легко может быть использован  как для поддержания, так и  для изменения традиций в организации.

4. Критерии определения  вознаграждений и статусов - культура  в организации может изучаться  через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к  определенным образцам поведения  и, таким образом, расставляют  для работников приоритеты и  указывают на ценности, имеющие  большее значение для отдельных  менеджеров и организации в  целом. В этом же направлении  работает система статусных позиций  в организации. Так, распределение  привилегий (хороший кабинет, секретарь,  автомобиль и т.п.) указывает на  роли и поведение, более ценимые  организацией. Вместе с тем практика  свидетельствует о том, что  данный метод часто используется  не в полной мере и не  систематически.

5. Кадровая политика организации.  Кадровая политика, включающая принятие  на работу, продвижение и увольнение  работников является одним из  основных способов поддержания  культуры в организации. Критерии  кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению  существующей в организации культуры. Важную роль играют критерии  для поощрений и должностного  роста. Постоянная демонстрация  того, что организация неизменно  связывает поощрения и должностной  рост работников с их усердием  и эффективностью, может иметь  огромное значение для формирования  поведения сотрудников. Некоторые  исследователи считают именно  систему поощрений и наказаний  самой важной в формировании  организационной культуры.

6. Организационные символы  и образность - многие верования  и ценности, лежащие в основе  культуры организации, выражаются  не только через легенды и  саги, становящиеся частью организационного  фольклора, но и через различные  ритуалы, обряды, традиции и церемонии. 

 

2.2. Влияние культуры  на организационную эффективность

 Влияние культуры на  организационную эффективность  определяется, прежде всего, ее  соответствием общей стратегии  организации. Выделяется четыре  основных подхода к разрешению  проблемы несовместимости стратегии  и культуры в организации:

a. игнорируется культура, серьезным образом препятствующая  эффективному проведению в жизнь  выбранной стратегии;

b. система управления  подстраивается под существующую  в организации культуру; этот  подход строится на признании  имеющихся барьеров, создаваемых  культурой для выполнения желаемой  стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию.

c. делаются попытки изменить  культуру таким образом, чтобы  она подходила для выбранной  стратегии. Это наиболее сложный  подход, занимающий много времени  и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть главным  для достижения долговременного  успеха фирмы;

d. изменяется стратегия  с целью ее подстраивания под  существующую культуру.

В. Сате выделил семь процессов, посредством которых культура влияет на организационную деятельность:

1) кооперация между индивидами  и частями организации;

2) принятие решений;

3) контроль;

4) коммуникации;

5) лояльность организации;

6) восприятие организационной  среды;

7) оправдание своего поведения.

При этом В.  Сате выделяет два уровня организационной культуры: поверхностный (образцы организационного поведения) и подповерхностный (ценности).  Первые три процесса  (принятия решений,  контроля,  коммуникаций)  соотносятся с поверхностным уровнем организационной культуры, а следующие три - с подповерхностным уровнем. Эффективность функционирования организации зависит от того,  как протекают указанные выше  процессы. 

 Кооперацию как образец  поведения в организации нельзя  установить только с помощью  формальных управленческих мер,  так как нельзя предусмотреть  все возможные случаи. Насколько  действительно люди кооперируются  в организации, зависит от разделяемых  ими предположений в этой области.  В одних организациях высшей  ценностью является групповая  работа, в других — внутренняя  конкуренция. Говоря другими словами,  все зависит от того, какая  философия преобладает: индивидуалистская  или коллективистская.