Анализ оценки конкурентоспособности услуг

    8. Personalization (персонификация) - индивидуализация обслуживания, к клиенту могут обращаться по имени или поздравлять с днем рождения и т.п.

    9. Participation (участие) - клиент участвует в процессе улучшения продукта (услуги), высказывая свое мнение, например, в групповых интервью или фокус-группе.

    10. Presto (скорость) - оперативность в решении проблем.

    Играя на этих «P», комбинируя их, компания может  разрабатывать программы привлечения постоянных клиентов.

    Высокое качество процессов оказания услуги ещё не даёт гарантии построения длительных отношений с клиентом. Стратегия, основанная на построении долгосрочных отношений, связана с выполнением 3 условий:

    1. Качество услуги и удовлетворенность клиента: качество познаётся только в сравнении с ценой, которую приходится за него отдать.

    2. Удовлетворенность клиента и сила отношений: существуют барьеры для выхода из отношений, иногда отношения будут сдерживать внешние барьеры (экономические, географические, временные и т.д.)

    3. Сила отношений и их длительность: очень часто отношения длительны по причине существующих барьеров выхода из них.

    Внутренние  аудиты качества следует проводить  регулярно для проверки применения и эффективности системы качества, а также соблюдения спецификации услуги, спецификации предоставления услуги и спецификации управления качеством.

    Отлично управляемые сервисные компании считают, что взаимоотношения со служащими отражаются на их отношении к клиентам. Руководство этих компаний проводит внутренний маркетинг и регулярный аудит удовлетворенности служащих своей работой, создает среду поддержки и вознаграждения служащих за хорошие результаты в труде.

    Наиболее  крупные фирмы регулярно проводят оценку качества обслуживания как в собственных организациях, так и у своих конкурентов. Для этого используется ряд методов. Многие качественные характеристики, получившие субъективную оценку со стороны потребителей, могут быть использованы в дальнейшем сервисной организацией для количественной оценки.  

2 Анализ деятельности ООО «СПОРТМАСТЕР»

2.1 Общая характеристика предприятия

    Для практической части в данной курсовой работе было взято ООО «Спортмастер», располагающееся по адресу г. Екатеринбург, ул. Металлургов, 87, ТРЦ «МЕГА».

    «СПОРТМАСТЕР» является розничным торговым предприятием, структурным подразделением региональной розничной сети компании ООО «СПОРТМАСТЕР».  

      «СПОРТМАСТЕР» является обществом с ограниченной ответственностью. Предприятие представляет собой коммерческую организацию, уставный капитал которой наделен на доли определенных учредительными документами размеров; участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков связанных с деятельностью общества,   в пределах стоимости внесенных вкладов.

    Форма собственности рассматриваемого предприятия  смешанная. Его организационная структура обусловлена такими факторами, как величина торговой площади (2000м₂) и ассортимент реализуемых товаров, это и обусловливает количество отделов магазина.

    Сфера деятельности: розничная торговля.

    Свое  летоисчисление компания «СПОРТМАСТЕР»  ведет с июля 1992 года, когда четверо недавних выпускников физтеха образовали торгово-закупочную фирму ILION для операций на рынке спортивных товаров, которого в то время практически не существовало в России. Вначале выбор пал на домашние тренажеры. Несмотря на то, что импортных тренажеров в стране тогда никто не знал, было решено обратиться сразу к всемирному лидеру - марке KETTLER. В 1993 году начались первые закупки. И успех не заставил себя долго ждать. К концу 1994 года ILION вышел на такие обороты и сумел развить столь широкую региональную сеть дилеров, что это позволило подписать эксклюзивный договор с KETTLER.

    Персонал ILION числом не превышал тогда 25-30 человек, молодых менеджеров, которые вместе с учредителями боролись за каждого клиента. А территория офиса не превышала и четверти 2-го этажа общежития ВГИК. На это же время пришлось открытие первого розничного магазина (маленькой секции в павильоне "Москва" на ВВЦ), который стал опытной лабораторией отработки методов розничных продаж.

    Началом будущей розничной сети и одновременно - заявкой на лидерство на рынке спортивных товаров стало открытие 14 декабря 1995 г. магазина КЕТТЛЕР-СПОРТ на Ленинском. Это уже был не робкий шаг новичка-экспериментатора в бизнесе.

    О безусловной удаче именно такого смелого шага говорит и то, что  до сих пор КЕТТЛЕР-СПОРТ остается не только абсолютным лидером продаж нашей торговой сети, но и самым известным спортивным магазином, недостижимым ориентиром для конкурентов СПОРТМАСТЕРА. 1995-1996 гг. - это время расцвета компании. Начинается бурное "брэндовое движение". Уже не только и не столько тренажеры, основная цель теперь - резкое расширение всего ассортимента спортивных товаров. Один за другим заключаются договора (причем, сразу с прицелом на эксклюзивность) с ведущими мировыми брэндами - ROCES, BRUNSWICK, CENTURY, ASICS, VOLKL.    

    В начале 2000 г. компания, одной из первых среди российских компаний, выходит  на докризисные обороты. К началу 2000 г. СПОРТМАСТЕР окончательно отработал стандарт магазинов сетевого формата, зарекомендовал себя и сформулировал свои цели на рынке поставщиков. Теперь СПОРТМАСТЕР - это крупнейший в России оператор спортивного рынка с персоналом, превышающим 1300 сотрудников; с более чем 200 постоянными партнерами по всей России и странам СНГ; с торговыми площадями свыше 7000 кв.м.; с более чем 1,5 млн. посетителей магазинов в год, в том числе и в городе Екатеринбурге. В ООО «СПОРТМАСТЕР» работает 35 человека. Таким образом, организационая структура ООО «СПОРТМАСТЕР» является линейно-функциональной и соответствует целям и задачам управления предприятием.¹ 

2.2 Оценка конкурентоспособности

    Генеральный директор утверждает: «Клиент сегодня  очень разборчив и предъявляет  высокие требования к качеству услуг, этот процесс во многом определён конкурентным рыночным механизмом, изменился взгляд на культуру сервиса в целом. Наша задача - работать в интересах клиента, поэтому в культуре взаимоотношений с клиентом господствует реальное уважение. Только такая позиция может обеспечить нам более стабильные объёмы потребления услуг, которые мы предлагаем. Постоянно совершенствуется деятельность по таким направлениям, как качество обслуживания, организация труда, эстетика оформления Спортивного магазина. Обновляется материально-техническая база, постоянно приобретается новое оборудование, немало сил тратится на приведение в порядок прилегающей территории». В этой фразе отмечены основные направления деятельности спортивного центра. Посетитель, приходящий в магазин, должен чувствовать себя комфортно.

    Магазин следит за деятельностью других организаций, оказывающих разнообразные услуги. Его представители постоянно посещают эти объекты и сравнивают их деятельность со своей. Проведём кабинетное исследование деятельности ближайших конкурентов для выявления преимуществ и недостатков изучаемого предприятия. Конкурентов разделим по видам оказываемых услуг: похожий комплекс, бассейны, фитнес клубы, специализированные залы. Отметим, что сочетание всех этих услуг в одном предприятии встречается редко. В нашем городе похожее сочетание услуг наблюдается также в «СпортМакси» и Спортивном магазине «Спорттовары». (Приложение 5).

    Следует заметить, что таких многофункциональных  магазинов очень мало для города с населением более миллиона человек. Так как Спортмастер, Спорттовары и СпортМакси находятся в разных районах и весьма удалены друг от друга, то этот факт говорит о том, что между ними нет сильной конкуренции. Напрашивается вывод, что большинство клиентов этих спортивных магазинов пользуются услугами именно этого магазина по принципу близости местоположения и удобства. Однако если провести сравнение, то услуги, предоставляемые рассматриваемыми организациями, не идентичны.

    Подводя итог данного сравнения, можно сделать  вывод, что Спортмастер и Спорттовары достойные конкуренты, однако между ними вряд ли существует серьёзная борьба за клиентов в силу их удалённости друг от друга.

      Если брать отдельно услуги, оказываемые  магазином, то ближайшими конкурентами  Спортмастера будет СпортЛенд.

    Что касается дополнительных услуг (например, акции, бонусы), оказываемых спортивных магазинах СпортЛенде и СпортМакси, примерно одинаковый, в то время как Спорттоварах предлагает лишь их ограниченное количество.

    Подводя итог данного сравнения, можно сделать вывод, что «Спортмастер»  «СпортМакси» и «СпортЛенд» достойные конкуренты, однако между ними вряд ли существует серьёзная борьба за клиентов в силу их удалённости друг от друга.

    В целом, магазин «СПРТМАСТЕР»  привлекателен  для покупателей по ряду причин: продолжительное время работы, качество обслужевания, безопасность, специальные скидки и акции для людей разных возрастов, дополнительные услуги. Многоугольник Спотрмастера практически полностью покрывает многоугольники своих конкурентов.

    Второй  основной составляющей Спортивного  магазина является система облуживание. Каждый месяц проводятся тренинги, семинары по умению обсуживать и слышать покупателя, разница значительна, существенна, чем у  конкурентов, например со Спортмакси.

    Сразу следует отметить, как преимущество, работу Спортмастера в субботу и воскресенье, без перерыва, что весьма удобно для работающих всю неделю посетителей. При этом в Спортивный магазин обладает ни одним территориальным месторасположением.

    Подводя итоги данного небольшого кабинетного  исследования можно выделить ряд конкурентных преимуществ Спортивного магазина Спортмастер:

• длинный временной диапазон, без выходных и перерывов;
• частые акции;
• специальные предложения на товары;
• гибкая система скидок, бонусов;
• качество обслуживание;
• система дополнительных услуг;
• сосредоточение разнообразных товаров  «под одной крышей».

    По  сравнению с конкурентами Спортмастера имеет более высокие цены, но так как его услугами ежедневно пользуется 2000-3000 человек, по-видимому, этот факт не отпугивает покупателей. 

3 Анализ оценки  конкурентоспособности  услуг

  ООО «СПОРТМАСТЕР»

      Сотрудники компании решили выделить несколько ключевых моментов, которые будут способствовать конкурентоспособности и процветанию нового предприятия.

Первый из таких  моментов — это современные технологии. Понятно, что продать услугу или товар устаревших методов невозможно. Сегодня наиболее востребованной считается технология двойного поколения. Ее смысл заключается в том, привлечение разных видов технологий в производстве товара. Рассказ о товаре в любой Фоме и доступный каждому, это рассылка смс, интернет - почта, пром-акции.

       Далее, если технология выбрана, самое время подумать о соответствующем виде подачи информации. Стоит ли вообще покупать ее или лучше обходиться своими силами? Ответ на вопрос очевиден: собсвенные силы - экономно, намного удобней, но не всегда эффективнее, и даже с экономической точки зрения. Это обосновано так:

• Во-первых, кому заказывать? Ведь на много подрядчиков, оказывающих подобные услуги.
• Во-вторых, сроки и качество. Пользуясь услугами сторонней организации, трудно быть уверенным в том, что заказ будет выполнен своевременно и качественно. Ну а если данные параметры все-таки удастся соблюсти, это непременно отразится на себестоимости изделий. Кроме того, на стоимость продукции существенно влияют транспортные расходы, которые обязательно имеют место при заказах на других предприятиях.

 

3.1 Рекомендации по улучшению деятельности предприятия

ООО «СПОРТМАСТЕР»

    На  основании данных, полученных в результате проведенного исследования, можно предложить некоторые рекомендации по усовершенствованию деятельности ООО «СПОРМАСТЕР» с целью приобретения дополнительных конкурентных преимуществ и устранения существующих проблем.

1. Для укрепления конкурентных преимуществ в области качества необходимо его постоянное поддержание на стабильно высоком уровне. Это обеспечивается с помощью введения стандартов и их дальнейшего соблюдения. Для их создания необходимо знать, что важно для покупателя в оказываемых спортивном магазине услугах. Возможно проведение gap-анализа с целью выявления расхождений.² Для этого нужно создать анкету и провести опрос. Далее следует проанализировать существующие потребительские расхождения. На основе полученных данных и сделанных выводов создать стандарты качества обслуживания. «Маркетинг мертв потому, что старые правила определения и средства удовлетворения спроса покупателя больше не работают. Но маркетинг партнерских отношений  предлагает новые альтернативы и иные возможности».³