К наиболее актуальным подходам в настоящее время относят следующие. Комиссионные - один из наиболее естественных и распространенных способов повышения заинтересованности сотрудников. Он эффективен при условии, если верно разработан, напрямую связан с выполняемой работой, ее результатами и легко рассчитывается. Комиссионные должны выплачиваться регулярно - каждый месяц, а не раз в квартал, и должны быть значительной прибавкой к семейному бюджету. Премия - также довольно распространенный способ стимулирования, но он может рассматриваться как индивидуальное право каждого независимо от результатов работы компании. Коллективные премии не всегда мотивируют каждого сотрудника в отдельности, и зачастую из-за отдаленности цели во времени сотрудники забывают поддерживать уровень выполнения работы, необходимый для выплаты премии. К финансовой помощи можно отнести транспорт, ссуду на покупку недвижимости, оплату медицинской и других страховок, которые могут распространяться или не распространяться на членов семьи сотрудника. Пенсии- привилегия, которая гораздо меньше ценится молодыми сотрудниками и поэтому не всегда является мотивирующим фактором. Отпуска и праздники. Важно, чтобы они согласовывались с личной жизнью сотрудника. Стимулировать могут как продолжительность отпуска, так и его даты. Продолжительность отпуска может увеличиваться со стажем работы в компании. Командировка может сочетаться с отпуском (таким образом, компания оплачивает билеты в то место, куда сотрудник сам не смог бы позволить себе поехать). Качества и условия самой работы. Пытаться стимулировать человека, находящегося не на своем месте, всегда трудно. Дать сотрудникам возможность развить в себе новые навыки и получить новые знания, а также «сменить обстановку» можно, организуя рабочие группы для выполнения проектов или специальных заданий. Оборудование. Ноутбук, пейджер, мобильный телефон и т.д., которые могут использоваться также и в личных целях, - все это очень веские стимулирующие факторы. Ответственность. Большинство людей получают удовлетворение от возложенной на них ответственности как от чего-то, что принадлежит только им. Они могут считать это своей собственностью и гордиться результатом. Передача ответственности не обязательно должна иметь большие масштабы, но какой бы ни была ответственность, она рождает более обдуманное и внимательное отношение к методам работы и ее конечным результатам и, соответственно, влечет за собой рост продуктивности и эффективности, стимулируя вместе с тем работу в команде. Продвижение и рост. Ощущение собственного прогресса само по себе мотивирует. Категории и звания можно использовать для создания уровней в пределах одной должности, чтобы сотрудники имели возможность более регулярного роста. Признание и поощрение - например, выбор «сотрудника месяца». Подобные меры должны быть организованы так, чтобы возможность выиграть была у всех. Если каждый раз это будет один и тот же человек, - этот фактор перестает быть стимулирующим: вскоре команда поймет, что победитель уже давным-давно выбран, и в результате интерес и доверие к такой системе будут потеряны.

    На  Западе становится все более и  более популярным гибкий график работы сотрудников. Это удобно и позволяет  почувствовать, что каждого из них  считают ответственным человеком, способным управлять своим временем и решать рабочие задачи без надзора. Большинство наших предпринимателей допускают одну и ту же ошибку: они забывают – мегамотиваторами труда являются такие вещи, как творчество, поиск истины, служение, поддержка слабого. И самый важный из этих мегамотиваторов – творчество. Управление творческим персоналом – это прежде всего внимательное отношение к формальным и неформальным инициативам сотрудника. Очень важно, чтобы творческие устремления сотрудника не уводили его за пределы компании, даже если они напрямую не связаны с бизнесом.

    В IBS, например, сотрудники имеют возможность вывешивать свои картины, рисунки, фотографии на стенах офиса. Эти работы украшают переговорные комнаты и другие помещения компании.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Антропова  А. Как мотивировать топ-менеджера? // Компания, №330, 2004.-322с.

2. Герчикова  И. Н. «Менеджмент». - М: ЮНИТИ, 2003.-259с.

3. Егоршин А.  П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 1997.-362с.

4. Капустин А.  Мотивация менеджмента - залог стабильности компании // ЖУК, №6, 2003.-698с.

5. Клемина Т.  Гибкие системы вознаграждения  за рубежом.//Персонал Микс, №1, 2001.-641с.

6. Козычева Н.  Б., Козычев Б. С. Проблемы и  задачи стимулирования // Менеджмент  в Украине и за рубежом, №2, 2001.-194с.

7. Менеджмент (Современный менеджмент): Учебник/Под ред. Ф. М. Русинова и М. Л. Разу. - М.:ФБК-Пресс, 1998.-425с.

8. Миграбян А.  В погоне за стимулированием// ЖУК, №3, 2004.-546с.

9. Мотивация  персонала.//Вопросы экономики, №2, 1996.-398с.

10. Петрухин В. С. Менеджмент 21 века: Руководство для бизнеса. - М: «Зеракало», 1998.-537с.

11. Платова К.  Индивидуальный подход к стимулированию  отдельных сотрудников//Управление  персоналом, №9, 2004.-726с.

12. Рейчел  Шеклтон. Стимулирование - меняющийся  подход. // Персонал Микс, №5, 2001.-523с.

13. Самоукина  Н. В. Стимулирование персонала  как проблема.//Управление Персоналом, № 7, 2004.-582с.

14. http://www.hlebniydom.com.