Очень
важно для работника иметь
возможность ухода от монотонного к более
интересному, творческому, содержательному
трудовому процессу. Под монотонностью
одни понимают объективную характеристику
самого процесса труда, другие - только
психическое состояние человека, являющееся
следствием однообразия работы.
В
качестве одного из примеров преодоления
монотонности труда можно упомянуть
об очень любопытном опыте, появившемся
в последние годы существования Восточной
Германии, где широко использовалась система
поощрения творческого квалифицированного
труда в рамках бригады по очень простому
принципу. Известно, что на любом производстве
по мере роста производительности труда
требуется постепенное сокращение числа
занятых. Традиционно высвобождаются
те работники, которые наименее качественно
и наименее эффективно работают. В условиях
германского эксперимента было принято
другое решение: в бригаде сокращаются
наиболее квалифицированные, наиболее
творческие работники, но сокращаются
весьма своеобразным образом. Бригаде
ставятся условия: ваши лидеры, т.е. те,
кто умеет работать лучше всех, смогут
перейти на более интересную творческую
работу, но при одном условии: бригада
без них в сокращенном составе сумеет
работать столь же качественно и столь
же эффективно, как и прежде. В этом случае
они получают возможность уйти от монотонного,
скучного труда на конвейере и заняться
интересной поисковой, творческой деятельностью
в рамках экспериментального производства
[5, с. 102-103].
В
результате недостатка свободного времени
многие работники трудятся с ощущением
хронической усталости, испытывают
постоянные нервно-эмоциональные перегрузки.
Система стимулирования трудовой активности
предполагает оптимальное соотношение
рабочего и свободного времени, т.к. у людей
кроме самой работы могут быть и другие
не менее важные дела, например, занятия
спортом, хобби или просто отдых. Если
работник нуждается в свободном времени,
а его целиком поглощает работа, то он
будет избегать ее, понижая таким образом
производительность труда.
К
внутренним условиям создания психологического
микроклимата в коллективе, благотворно
влияющего на состояние работающих,
относят авторитет и особенности личности
руководителя, стиль его руководства,
совместимость членов коллектива по характерам,
ценностным ориентациям, эмоциональным
и другим свойствам, наличие влиятельных
лидеров в неофициальных группах и отношение
этих лидеров к производственным задачам,
стоящим перед коллективом и т.п. Все эти
факторы накладывают своеобразный отпечаток
на психологическую атмосферу коллектива,
на характер и формы межличностных отношений,
коллективные мнения, настроения, на целеустремленность,
направленность, сплоченность, требовательность,
дисциплинированность, самостоятельность,
социальную активность, устойчивость
[4, с. 22].
Один
из наиболее действенных стимулов - продвижение
по службе, т.к. во-первых, при этом повышается
оклад; во-вторых, расширяется круг полномочий
и соответственно работник становится
причастен к принятию важных решений;
в-третьих, повышается степень ответственности,
что заставляет человека работать эффективнее
и не допускать промахи и ошибки; в-четвертых,
повышает доступ к информации. Словом,
повышение в должности позволяет работнику
самоутвердиться, почувствовать себя
значимым, нужным фирме, что, конечно же,
делает его заинтересованным в своей работе.
1.4.2
Морально-психологические стимулы
Достижение.
Потребность в достижении определяется
как потребность в успехе соревнования,
измеренная в сравнении с личными трудовыми
вкладами высокого качества. Стимулирование
достижением может происходить за счет
предоставления людям возможности выполнять
свою работу в условиях растущего простора
для использования их навыков и способностей.
Признание.
Признание - это один из наиболее сильных
побудительных стимулов. Людям необходимо
знать не только то, насколько хорошо они
достигли своих целей или выполнили свою
работу, но также и то, что их достижения
оценены должным образом [7, с. 54].
Иногда
можно похвалить работника, но хвалить
нужно своевременно, а похвала должна
быть связана с конкретными достижениями.
И в этом воплощается не единственная
форма признания. Денежные вознаграждения,
особенно премии, связанные с достижением,
вручаемые немедленно после того, как
результат достигнут, или же явные символы
признания, к которым присоединяются ощутимые
премии, - все это важные способы, в которых
взаимно усиливаются процессы денежного
и неденежного вознаграждения. Есть и
другие формы признания, такие как награды,
за долгую службу, символы должности того
или другого рода, годичные отпуска и заграничные
путешествия - все это может быть частью
общей системы вознаграждения.
Признание
также могут дать руководители, прислушивающиеся
к предложениям членов своих команд и
осуществляющие их и, что важно, выражающие
признательность за их вклад. Другие действия,
которые
означают признание, - это продвижение
по службе, включение в престижный проект,
расширение рабочего пространства для
обеспечения более интересной и вознаграждаемой
работы, символы положения или иные оценки.
Личное
признание подразумевает, что особо отличившиеся
работники будут отмечены в специальных
докладах высшему руководству организации.
Они могут быть представлены лично руководителю.
Такие работники по случаю праздников
и юбилейных дат персонально поздравляются
администрацией [7, с. 56].
Публичное
признание выражается в широком распространении
информации о достижениях работников
в многотиражных газетах, выпускаемых
организациями, на специальных стендах
(«Досках почета»), награждение особо отличившихся
людей особыми знаками, грамотами, внесение
их имен в специальные книги. Нередко публичное
признание сопровождается премиями, ценными
подарками и т.п.
Похвала.
Вслед за любыми достойными действиями
исполнителей и даже незначительными
результатами должна следовать похвала.
К ней, однако, предъявляются некоторые
требования. Похвала должна быть дозированной,
последовательной, регулярной, контрастной
(нужны перерывы, ибо, если слишком часто
использовать этот метод, его действенность
ослабляется). Кроме того, она должна иметь
объективные критерии, так как неискренняя
похвала или ее отсутствие демотивирует
[7, с. 57].
Критика.
К критике следует подходить еще более
разборчиво. Она должна стимулировать
действие человека, направленное на устранение
недостатков и упущений. Это возможно
только при условии полной объективности.
Правила применения критики: конфиденциальность;
доброжелательность, создаваемая за счет
ослабления обвинительного акцента, внесения
элементов похвалы, уважительного отношения
к личности критикуемого, сопереживания
ему, самокритики; аргументированность;
отсутствие категоричных требований признания
ошибок и правоты критикующего; акцент
на возможность устранения недостатков
демонстрация готовности прийти на помощь[7,
с. 59].
Ответственность.
Можно создать у людей побудительные мотивы,
предоставив им большую ответственность
за их собственную работу. Это то, в чем
по большей части состоит процесс передачи
полномочий, который согласуется с концепцией
внутренней мотивации, основанной на содержании
работы. Она связана также с фундаментальной
идеей, что люди получают побудительные
стимулы, когда они получают средства
для достижения своих целей [7, с. 61].
Характеристики
работы, которые могли послужить для
создания побудительных стимулов, состоят
в том, что, во-первых, работники должны
получить наглядную обратную связь, касающуюся
их производительности преимущественно
путем оценки их собственной производительности
и обозначением того, что им требуется;
во-вторых, люди должны ощущать,
что для того чтобы выполнять работу эффективно,
они должны использовать способности,
которые они сами ценят; и, в-третьих, люди
должны ощущать, что им предоставлен высокий
уровень самоконтроля при постановке
своих целей и определении путей движения
к ним.
Влияние.
Побудительным мотивом для людей может
быть
стремление к власти. В исследовании Дэвида
Маклеланда установлено, что наряду с
потребностью в достижении потребность
во власти была первичной движущей силой
для руководителей, хотя потребность в
«причастности», т.е. в теплых дружеских
отношениях с другими участниками работы,
всегда имела место. Организация через
свою политику вовлечения создает побудительные
стимулы, ставя людей в такие
ситуации, когда их взгляды могут быть
выражены, выслушаны и послужить руководством
к действию. Это другой аспект передачи
полномочий [7, с. 66].
1.5
Использование методов стимулирования
на примере топ-менеджеров
Классическая
схема вознаграждения топ-менеджера
включает фиксированную часть (зарплату
- 50%), краткосрочное премирование (например,
годовые бонусы - 25%), долгосрочные поощрительные
выплаты (опционы на акции, отсроченные
денежные выплаты - 20%), остальное - дополнительные
льготы (например, автомобиль, страховка).
В украинских компаниях, не имеющих долгосрочных
программ поощрения, доля базовой зарплаты
в доходе менеджеров составляет в среднем
80%, а годовых бонусов - около 20% .
Что
касается зарплаты, то, по мнению специалистов,
ее мотивационный КПД самый низкий.
Зарплата - не мотиватор, а фактор «гигиены»,
позволяющий менеджеру думать о самореализации.
«Если я сегодня кому-то в два раза повышу
зарплату, то завтра сотрудник не станет
в два раза лучше работать», - убежден Руслан
Ильясов, вице-президент Альфа-банка. Как
показали исследования американских психологов,
повышение зарплаты стимулирует сотрудника
в течение одного - пяти месяцев, после
чего мотивация снижается до прежнего
уровня. Однако, по мнению Андрея Младенцева,
гендиректора компании «Нижфарм», совсем
не учитывать зарплату в качестве стимула
тоже не стоит. «Текущая зарплата - тоже
кусочек прибыли, а, следовательно, собственности,
- говорит Младенцев. - Весь вопрос в том,
какую именно форму стимулирования предпочитает
тот или иной менеджер и насколько его
предпочтения встретят понимание и удовлетворение
со стороны собственника» [1, с. 55].
Чтобы
увеличить мотивационный КПД
зарплаты, компании устанавливают «зарплатные
вилки» для каждой должности. Например,
в «Нижфарме» максимальный размер зарплаты
равен двум минимальным размерам ставки
на этой должности. В западных компаниях
уровень зарплаты сотрудника (минимальный,
средний или максимальный) устанавливается
в зависимости от оценки его performance appraisal
(процедура ежегодной оценки результатов
работы сотрудников).
Сергей
Мартьянов, партнер хэдхантинговой
компании «РосЭксперт» считает, что
«при достижении результата высокооплачиваемый
менеджер должен «награждаться» высокой
степенью ответственности и полномочий,
возможностью открывать новые проекты
или направления в бизнесе. Если компания
не в силах предложить менеджеру другую
задачу, предполагающую расширение сферы
ответственности, мотивация его к работе
в рамках данной компании падает. Поэтому
одним из серьезных методов стимулирования
является ротация. Например, менеджеры
TNT Express могут участвовать в глобальной
корпоративной программе Multy Truck. Цель
этой программы - обнаружить внутри TNT
сотрудников, способных решать проблемы
компании в разных странах. «Участвовать
в программе может любой человек, готовый
примерно раз в год менять страну, - рассказывает
Николай Воинов, директор киевского отделения
ТNТ Internaitional Express. - Процедура отбора происходит
в режиме on-line. Для прошедшего конкурс
кандидата предыдущая работа заканчивается,
и после специального тренинга его отправляют,
например, финансовым менеджером ТNТ на
Таити».
Программы
ротации встречаются и в некоторых
российских компаниях. Так, заместитель
управляющего ижевского филиала Альфа-банка
Сергей Скляр недавно занял позицию управляющего
филиалом во Владивостоке, а зам.начальника
юридического управления Андрей Курбатов
(из Москвы) стал директором питерского
филиала. Надбавка за неудобства переезда
в другой город составляет от 5% зарплаты
сотрудника (варьируется в зависимости
от региона) [11, с. 54].
В
Альфа-банке работает также программа
«антикризисный управляющий»: если в
одном из филиалов возникает проблема,
специально подготовленные управленцы
решают ее на месте. Помимо материального
вознаграждения подобные программы мотивируют
и морально: дополнительные полномочия,
осознание доверия руководства, новые
задачи.
Отношение
к неденежной составляющей компенсационного
пакета у украинского топ-менеджера и
его западного коллеги различно. Как считает
Юлия Бевзенко, партнер компании BPO Executive
Search & Consulting, чем выше денежный доход
отечественного управленца, тем меньше
его волнует наличие оплаченной компанией
медицинской страховки или спортклуба.
«Для
топ-менеджера сильнейшим стимулом
являются не льготы, а возможность
самореализоваться, выполняя сложный,
интересный проект, - уверен Александр
Волчков, генеральный директор Eastway
Capital. - Поэтому при решении вопроса
о переходе для топ-менеджера важным
моментом является то, насколько его полномочия
и обязанности отделены от обязанностей
его коллег, будут ли ему делегированы
полномочия. Если же решение каждого вопроса
потребует согласования с акционерами,
и менеджеру придется тратить недели на
то, чтобы попасть к ним на прием, он рискует
получить положительный ответ, когда возможность
реализовать идею уже упущена. Перспективы
такой работы редко кого мотивируют».