Анализ кадрового потенциала организации на примере ООО ОП «Баярд»

Требования к профессиональной компетенции во многом зависят от уровня управления и характера должности.

В основе профессиональной компетентности лежит профессиональная пригодность - совокупность психических и психофизических особенностей человека, необходимых для осуществления эффективной профессиональной деятельности.

         Структура персонала по уровню образования предполагает выделение лиц, имеющих высшее образование, незаконченное высшее, среднее специальное, среднее общее, неполное среднее, начальное.

1.2 Анализ кадрового  потенциала как фактор стимулирования  активности персонала

 

Анализ кадрового потенциала может служить важным организационным фактором удовлетворения некоторых социальных потребностей, как личности, так и коллектива, немаловажным условием стимулирования качества труда и особенно профессионального развития личности. Но стать сферой удовлетворения социальных потребностей анализ кадрового потенциала может при выполнении некоторых требований.

Во-первых, в этом процессе должно выражаться коллективное отношение  к результатам деятельности, а  не только отношение администрации. Вступая в противоречие, оценки каждой стороны из фактора удовлетворения социальных потребностей личности становятся фактором конфликтогенным. Во-вторых, анализ кадрового потенциала способен вызвать потребность в самоутверждении и стать областью ее удовлетворения при условии, если содержанием оценки станет не результат работы в коллективе, в котором непосредственно осуществляется деятельность личности, а достижение.

Компоненты анализа  кадрового потенциала предприятия (организации) включают оценку и аттестацию кадров.

Социально-психологическая задача оценки. У каждого человека есть настоятельная потребность в положительной оценке деятельности, источниками которой являются коллективы, руководители непосредственные потребители продуктов труда. Причем оценка только в том случае выполнит свои задачи, если будет исходить от трех источников. В противном случае оценка может способствовать развитию даже негативных явлений трудовой деятельности. Так, например, отсутствие оценки со стороны потребителей труда или пренебрежение этой оценкой неизбежно приводит к снижению качества самого труда. При отсутствии оценки со стороны членов коллектива утрачивается одна из движущих сил профессионального развития. Следует, однако, заметить, что значимость оценки коллектива связана с уровнем его активности, с его способностью самостоятельно формировать и выражать адекватную нравственно-психологическую оценку способностей и отношения к труду. Таким образом, у каждого из видов оценки, если классифицировать их по источникам, есть своя социально-психологическая нагрузка, свой акцент оценивания деятельности. Но только вместе они способны удовлетворить потребность личности в оценивании ее труда, в сопоставлении ее достижений с достижениями других лиц и коллективов.

Бывает так, что оценки расходятся. Причиной нередко бывает различие в приоритетах, которые придаются той или иной стороне деятельности или, говоря иначе, различия в образе, в представлениях деятельности. Нередко оценка дается по вспомогательному в профессиональном отношении аспекту деятельности.

Следует отметить, что и оценка коллектива может быть неадекватной. Так, отмечено, что люди общительные получают более высокие оценки, чем заслуживают в соответствии с реальным вкладом. В данном случае коммуникативность, способность к контакту более значимы, чем профессионально важные качества.

Оценка по вспомогательной  или обеспечивающей деятельности, перенос  этой оценки на всю систему умений и навыков происходят и при  оценке Деятельности руководителя. Здесь  довольно часто деятельность оценивается  на основании следующих признаков:

• умение достать, выбить, получить строго фондируемые средства, ресурсы, сырье, материалы и т.п.;
• умение доказать, убедить вышестоящее руководство в необходимости строительства, закупок и т.д., которые имеют чисто ведомственный или местнический интерес;
• умение обеспечить проведение какого-нибудь крупного совещания,

встретить гостей, проявить щедрость;

• умение ладить со всеми, особенно нужными людьми;
• знания в специальной узкой области, которые при этом оцениваются как разовые для решения всех управленческих проблем;
• ореол, созданный прошлыми заслугами, позволяет неудачи рассматривать как случайность, частность.
• симпатии вышестоящего руководства, сложившиеся на основе личных наблюдений деятельности подчиненного.

Чтобы оценка была действенной, а смысл ее был понятен как производящим оценку, так и получающему ее, она должна производиться по основному содержанию деятельности, по тем ее аспектам, которые прямо связаны с профессиональной квалификацией.

Оценка по основным параметрам деятельности. Оценка по основным параметрам деятельности может быть комплексной, локальной, пролонгированной и экспрессивной.

Комплексная оценка адресуется деятельности в целом, во всем объеме ее функций. Обычно комплексная оценка складывается на основании исследования выполнения отдельных функций. Как правило, с этой частью формирования комплексной оценки специалисты и руководители справляются успешно. Но на стадии формировании комплексной оценки могут проявляться следующие тенденции:

• при оценивании действий и поступков исключительное значение придается личному опыту;
• ориентация на числовые соотношения положительно и отрицательно оцениваемых действий и поступков;
• оценивание на основе частично реконструированной ситуации, в которой протекала деятельность;
• оценивание элементов прошлой деятельности на основе современных стандартов;
• оценивание личностных свойств, вызывающих симпатию или

антипатию к человеку, а не результатов деятельности.

Очевидно, все эти особенности  оценки - следствие особенностей психологии тех, кто осуществляет оценивание.

Локальное оценивание в противоположность комплексному производится на основании результатов выполнения какой-либо одной функции или даже ее части. При этом оценивании довольно часто ограничиваются констатацией факта выполнения или невыполнения функции. Локальная оценка только в том случае будет действенной, если будут вскрыты причины, обусловившие тот или иной факт. Эти причины должны быть включены в оцениваемые аспекты деятельности, так как именно они наиболее существенны. В этом суть отличия формального и неформального подходов к анализу работы.

Как комплексная, так  и локальная оценки могут быть пролонгированными и экспрессивными.

Пролонгированная оценка осуществляется на основе изучения длительного периода трудовой деятельности. Чем длительнее оцениваемый период, тем больше значимость этих источников. В результате может получиться так, что оценивается деятельность, на самом деле же не похожая на настоящую.

Пролонгированная оценка должна основываться в равной степени  на оценке прошлой и текущей деятельности. Должны определяться совпадающие и различающиеся компоненты.

Экспрессивное оценивание, напротив, относится исключительно к текущей деятельности. На оценки такого рода сильно влияют эмоционально окрашенные отношения. Вследствие этого они могут нести на себе след категорических суждений и пристрастного анализа.

Снять влияние эмоционального давления способны в первую очередь коллективные формы оценивания. Оценки, даваемые группой, более взвешены, а аспекты оценивания, попадающие во внимание группы, более разнообразны. Другими словами, коллективное оценивание помогает избежать односторонности и пристрастности при оценке деятельности личности.

Среди факторов, определяющих соответствие оценок действительному качеству труда  и эффективность влияния оценки на профессиональное развитие личности, видное место занимает систематичность изучения и оценивания личности. Оценивание должно осуществляться регулярно; нерегулярность оценивания, как правило, отрицательно отражается и на деятельности, и на настроении работников.

Порой оценивание работы строится преимущественно  на отчете руководителя и выводах  специальной комиссии или лица, изучающего работу руководителя. Но с точки зрения психологии она уступает оцениванию, основанному на непосредственном участии самого руководителя органа, осуществляющего оценку, в подготовке аналитических материалов отчета. Во-первых, подготовка отчета всегда требует много времени, а, следовательно, отвлекает руководителя, да и не только его, от повседневных обязанностей, во-вторых, в отчете, как правило, акцентируется внимание не на работе самого руководителя, а на состоянии дел в организации. Действительно, самому описать свою работу трудно, надо увидеть ее со стороны. Поэтому отчет обычно дублирует все другие, т.е. появляется как бы еще один вид отчетности. Руководители нередко относятся к такой форме оценивания отрицательно, справедливо указывая на ее формализм и малую полезность. Мало что добавляет и проверка работы.    

 Другое дело - собеседование  руководителя и подчиненного. Руководитель владеет информацией о личном вкладе подчиненного, и в этом случае речь идет именно о работе. Оценка же производится на основе личного впечатления авторитетного человека. Воздействие такого оценивания на подчиненного трудно переоценить.

Особая задача этой оценки — отбор так называемого «ключевого персонала», формирование «кадрового ядра» организации, предопределяющего как ее текущее функционирование, так и развитие. Тщательный отбор «ключевого персонала» рассматривается как своего рода гарантия обеспечения наилучшего помещения капитала, направленного на приобретение и развитие человеческих ресурсов.

Исходным элементом  оценки кадров, необходимым для принятия решений по продвижению, повышению  квалификации и т.п., является формальный уровень знаний и опыта, т.е. чисто анкетные данные. Но главными направлениями оценки являются оценка (учет) результатов труда и оценка (анализ) деловых и личных качеств, влияющих на эти результаты. Кроме того, специально выделяются оценка потенциала работников, а также оценка их мотивированности.

 

1.3 Аттестация  как метод диагностики кадрового  потенциала

 

Оценка и аттестация кадров могут быть важными организационными факторами. Прежде всего, в этих процессах должно выражаться общественное, коллективное отношение к результатам деятельности, а не только отношение администрации. Каждый вид оценки, если классифицировать их по источникам, несет определенную социально-психологическую нагрузку, определенный акцент оценивания деятельности. Но только вместе они могут удовлетворить потребность личности в оценивании ее труда, сопоставлении ее достижений с достижениями других лиц и коллективов.

Под аттестацией сотрудника организации понимают определение  его квалификации, уровня знаний либо отзыв о его способностях, деловых  и иных качествах. Аттестация — это форма оценки человека, которую может дать только другой человек. Поэтому результат аттестации человека человеком всегда субъективен, так как несет отпечаток личности того, кто аттестует.

Процесс аттестации кадров можно разделить на четыре основных этапа.

1. Подготовительный этап: подготовка приказа о проведении  аттестации, утверждение аттестационной  комиссии, подготовка и размножение  документации, информирование трудового  коллектива о сроках и особенностях  аттестации.

2. Формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение: директор по персоналу (председатель); начальник отдела кадров (зам. председателя); руководитель подразделения, где проходит аттестация (член); юрисконсульт (член); социальный психолог (член).

3. Основной этап: организация работы аттестационной комиссии по подразделениям предприятия, оценка индивидуальных вкладов работников, заполнение анкет, компьютерная обработка результатов;

4. Заключительный этап: подведение итогов аттестации, принятие  персональных решений о продвижении работников, направлении на учебу, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию.

При проведении аттестации, по мнению некоторых специалистов необходимо проводить и социологическую  самооценку профессиональных знаний и умений, деловых и моральных качеств, психологии личности. Результаты анкетирования могут быть учтены при проведении аттестации.

Таким образом, цель аттестации - выявить сильные и слабые стороны в действиях работника. Слабые можно усилить, а сильные поддержать с помощью рекомендаций аттестационной комиссии.

 

2. ДИАГНОСТИКА КАДРОВОГО  ПОТЕНЦИАЛА ОБЩЕСТВА С ОГРАНИЧЕННОЙ  ОТВЕСТВЕННОСТЬЮ «ОХРАННОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ  БАЯРД»

2.1 Характеристика ООО «Охранное предприятие Баярд»

 

Общество с ограниченной ответственностью «Охранное предприятие Баярд» создано на основании протокола собрания учредителей от 14.04.2000г. и действует в соответствии с действующим законодательством и Федеральным законом об обществах с ограниченной ответственностью.

Основными целями Общества являются защита законных прав и интересов его клиентов, содействие правоохранительным органам в поддержании существующего правопорядка и получение его Участниками прибыли от деятельности Общества.