Анализ использования экономических методов управления в ОАО «Вилейский райагросервис» и питии их совершенствования

Схема 1 «Дивизионная ОСУП».

Дивизионная служба Функциональные службы

В то время как в  линейно-функциональных структурах производственные звенья наделены только функциями организации (линейными), а остальные, «штабные», функции управления реализуются на верхнем уровне. Их преимущества имели решающее значение в условиях слабо меняющегося технологического уклада, массового крупносерийного производства, когда основную долю в общем числе занятых (около 80%) составляют производственные рабочие, а в составе служащих более половины – конторский персонал. Эффективно руководить такой массой исполнителей можно только в рамках линейно-функциональных структур. Основной недостаток этих структур – затруднение движения информации, причем это относится как к горизонтальным, так и к вертикальным коммуникациям (медленно принимаются решения, качество решений определяется, в основном, надежностью и достоверностью поступившей к руководителям информации, появляется «ведомственность» внутри компании – у руководителей среднего звена появляется возможность влиять на решения высших менеджеров). Однако и дивизионные структуры не лишены недостатков. Основной из них – сочетание самостоятельности подразделений и их ответственность за общие для предприятия конечные результаты. Интересы «низов» и «верхов» здесь совпадают далеко не всегда. Кроме того, дивизионный подход порождает дублирование функций управления, что означает рост управленческого аппарата в целом, и появляется угроза неуправляемости вследствие многоуровневой иерархии.

В связи с данными  обстоятельствами руководству компании необходимо тщательно обдумать все  решения, касающиеся изменения ОСУП предприятия. Особенно важны здесь систематизация, налаживание дел и доведение постановки той или иной структуры до конца: функции должны быть расписаны, иерархия определена, логика взаимоотношений задана. Если этого не будет, любой тип структуры будет работать плохо. Если предприятие научилось работать в рамках простейшей (линейно-функциональной) структуры, решило все задачи по организации этой структуры и почувствовало ее ограниченность – вот тогда нужно переходить к дивизионной структуре.

Как известно, самое принципиальное в хозрасчете - это стремление оценивать  не результата в целом, а результат  отдельных подразделений. Разобраться в ситуации «кто и сколько зарабатывает, тратит» помогает разработка финансовой структуры предприятия. Она дает разбиение организации на основе других критериев – по центрам финансового учета. И вот это разбиение организации не по звеньям, которые выполняют какие-то функции, а звеньям, с которыми связано ведение учета, позволяют реализовывать учетную политику, предназначенную для счета денег и, следовательно, для ведения самого бизнеса.

Какая из этих структур важнее? Вопрос не риторический. Ведь в конце  концов для бизнес - организации  главным является не выполнение каких-то видов деятельности, а зарабатывание прибыли. Следовательно, главным становится выделение центров, которые и будут ее зарабатывать. И организационная структура должна в известном смысле подчиняться финансовой, быть организационным каркасом, одним из способов достижения целей, стоящих перед компанией.

Сразу же дадим определение, чем же является центр финансового  учета. ЦФУ - это структурное подразделение или группа подразделений, осуществляющих определенный набор хозяйственных операций и способных оказывать непосредственное воздействие на прибыльность данной деятельности.

Именно ЦФУ, а не финансовые службы, отделы, производственные цеха являются звеньями, с которыми связано  ведение учета, предназначенного реализовывать  принципы экономического управления компанией. Разработка финансовой структуры - один из важнейших стратегических вопросов, который в западных компаниях, например, решается на уровне Совета директоров, в большинстве же российских компаний она попросту отсутствует.

Критерий выделения  ЦФУ не сложен. Допустим, руководитель какой-либо программы полностью ответственен за финансовый результат по данной программе, – выделяем эту программу в ЦФУ. Или, допустим, в оргструктуре есть три отдела, входящие в состав одного управления и функционально ответственные за одну статью прямых расходов компании, например, закупку сырья. В финансовой структуре это будет единый центр, тогда как в оргструктуре – это три отдельный ячейки. Ситуация может быть и обратной, при этом могут возникнуть проблемы связанные, например, с противодействием руководителя подразделения, хотя бы переименованию своей должности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выводы.

 

Реализацию целей и  задач организации руководитель осуществляет путем применения различных  методов. Методы управления - это совокупность приемов и способов воздействия  на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей. В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их сочетания. Так или иначе, но все методы управления органически дополняют друг друга и находятся в постоянном динамическом равновесии. Традиционно выделяют административные, экономические и социально-психологические методы. Организационно-правовые методы определяют основные границы работы: направление деятельности фирмы, ее организационно-правовую форму, условия функционирования, структуру организации, а также регламентируют права и ответственность персонала и многое другое. Анализ практики применения методов управления в деятельности в ОАО «Вилейский райагросервис»  показал, что менеджеры в управлении предприятием применяют следующие методы: 1) организационно-распорядительные (регламентирование и управление организационной структурой ОАО «Вилейский райагросервис», организация и регламентирование технологического процесса, организация работы по снабжению ОАО «Вилейский райагросервис»); 2) экономические методы управления ОАО «Вилейский райагросервис» включают ценовую политику предприятия, финансовое планирование и аудит; 3) социально-психологические методы управления ОАО «Вилейский райагросервис» в основном сконцентрированы в управлении персоналом предприятия (материальная и психологическая мотивация труда персонала). Отметим, что все вышеперечисленные методы не стоит противопоставлять, так как наибольшего результата организация может добиться только при их взаимодействии.

В дальнейшей работе предприятия  необходимо пересмотреть требования, предъявляемые к организационным  структурам управления. Они должны отражать содержание деятельности органа, основные элементы управления, цели, методы, принципы, функции, этапы и стадии принятия и реализации решения. В первую очередь - гибкость, которая позволяет реагировать на изменения социально-экономических и организационно-технических условий. Второе - минимум ступеней иерархической лестницы.

Третье - минимум времени  прохождения решений, приказов, распоряжений от вышестоящего руководства до непосредственных исполнителей. Организационная структура должна обеспечивать эффективное распределение функций по подразделениям - звеньям управления, исключать дублирование функций на различных уровнях, предполагать необходимость и возможность ее постоянного совершенствования при относительной равномерности нагрузок на каждое подразделение аппарата управления и сопряженности отдельных звеньев и ступеней, которые должны быть связаны между собой общими целями, решением определенных проблем, задач. Немаловажная роль в управлении предприятием отводится контролю за исполнением всех решений и указаний. Контроль не только позволяет выявлять проблемы и реагировать на них так, чтобы достигнуть намеченных целей, но и помогает руководству решить, когда нужно вносить радикальные изменения в деятельности организации.

Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в  первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.  Как следствие многочисленные случаи нарушения трудовой дисциплины, хищение материалов и высокий процент брака с низкой дисциплиной труда. Поэтому использование организационного воздействия эффективно с параллельным применением социально-психологических и экономических методов с одновременным воспитанием корпоративной культуры

 

Список используемой литературы:

1. Боброва Л.И. Особенности управления традиционными российскими трудовыми коллективами/Боброва Л.И.// Управление персоналом. – 2007. - №5 (март) – с. 37-40.
2. Виноградський М. Д., Беляєва С. В., Виноградська А. М. Управління персоналом: Навч. посібник. - К. : Центр навчальної літератури, 2006. - 504 с.
3. Литвинов В.Н. Психологический климат и экономические показатели. Социальные проблемы труда и образования. / Материалы научной конференции, вып. 2- Рига 1969.
4. Меликьяна Г.Г. Экономика труда и социально-трудовые отношения /Меликьяна Г.Г.//- М., 2007.
5. Платонов Ю.П. Психология коллективной деятельности: Теоретико-методологический аспект. - Л. : изд-во ЛГУ, 1990. - 181 с.
6. Попов Н.А. Экономика сельского хозяйства: Ученик/Попов Н.А.//-М.: Издательство «Дело и Сервис», 2007.- 368 с.
7. Семенов А. К. Основы менеджмента: Учебник./Семенов А. К.//5-е изд., перераб. и доп.-М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2008. -556 с.
8. Утлик Э. П. Организационные традиции и организационная культура // Актуальные вопросы управления. Тематический сборник научных трудов. Вып. 2. / Под ред. А.В.Филиппова. - М. : 1999. - С.3-17.
9. Журавлев А.Л. Стиль руководства и организации соревнования // Социально – психологические аспекты социалистического соревнования. М.: Наука, 1977. С. 117,118.
10. Морено Д. Социометрия. М.: ИЛ,1958.
11. Психология. Словарь / Под ред. А.В. Петровского и М.Г. Ярошевского. М.: Политиздат. 1990. С.231.
12. Рабочая книга социолога. Отв. Ред. Г.В. Осипов. М.: Наука,1997. С23.