Анализ формирования стратегических альтернатив и стратегического выбора в организации

2. Полнота портфеля: необходимо определить, насколько исчерпывающим является список предлагаемых альтернатив, все ли варианты были учтены, какова вероятность того, что какие-то альтернативы остались незамеченными.

3. Независимость предлагаемых стратегий: альтернативные варианты должны быть невыводимыми и независящими друг от друга, в противном случае, это нарушит принцип альтернативности.

4. Соответствие стратегий поставленным целям: предлагаемые альтернативы должны быть четко направлены на достижение поставленных целей.

1.2 Анализ альтернатив и выбор стратегии

Проанализировав внешние опасности и новые возможности, приведя в соответствие с ними внутреннюю структуру, руководство организации может приступить к выбору стратегии. Выбор стратегии – центральный момент стратегического управления.

Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа  (оценки). На практике эти этапы трудно разделять, так как они представляют  собой разные уровни единого процесса анализа [6]. Однако при этом используются разные методы.

На первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий, привлечь к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это существенно расширит выбор и позволит не пропустить потенциально лучший вариант.

На втором — стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии и формируется общая стратегия.

На третьем — анализируются альтернативы в рамках общей выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. На этом этапе происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием, по отдельным функциональным зонам организации разрабатываются частные стратегии.

              На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные и разнообразные факторы:

1.Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация: в первую очередь, здесь принимается во внимание уровень конкуренции со стороны организаций, производящих одинаковую или заменяющих её на одни и те же рынки.

2.Состояние внешнего окружения: стабильно оно или подвержено частым изменениям? Насколько предсказуемы эти изменения?

3.Характер целей, которые ставит перед собой организация: ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации.

4.Уровень риска: риск является реальным фактором жизнедеятельности организации. Слишком высокая степень риска может привести организацию к краху. Поэтому перед руководством всегда стоит вопрос – какой уровень риска для организации является допустимым?

5.Внутренняя структура организации, её сильные и слабые стороны: сильные функциональные зоны организации способствуют успешному использованию открывающихся новых возможностей. Слабые стороны требуют постоянного внимания со стороны руководства при выборе стратегии, её реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими организациями.

6.Опыт реализации прошлых стратегий: этот фактор связан с «человеческим фактором», с психологией людей. Он может носить как позитивный, так и негативный характер. Часто руководители сознательно или интуитивно находятся под влиянием опыта реализации стратегий, выбранных организацией в прошлом. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, а с другой – ограничивает выбор.

7.Фактор времени: этот фактор при принятии управленческих решений играет важную роль. Он может способствовать успеху или неудаче организации. Даже самая прекрасная стратегия, новая технология или новый товар не приведут к успеху, если они будут заявлены на рынок не вовремя. А это может привести организацию к большим потерям или даже к банкротству [10].

              Многофакторность выбора стратегии во многом предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых и осуществляется окончательный выбор.

              Стратегические альтернативы – набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегические цели организации, во всем их многообразии, в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами [1].

практическая часть

В практической части курсовой работы, согласно принятой логической цепочке (рис.1), будет проведён комплексный анализ (анализ внешней и внутренней среды), определена миссия организации, разработаны стратегические альтернативы и произведён выбор стратегии.

2.1 Характеристика страховой компании ОАО «ГСК «Югория»

Государственная страховая компания «Югория» учреждена Комитетом по управлению государственным имуществом Ханты-Мансийского автономного округа 16 декабря 1997 года.

ГСК «Югория» была задумана учредителями как мощная региональная страховая структура, защищающая интересы территории. И «Югория» оправдала ожидания основателей. За годы работы создана сильная и эффективная сеть филиалов. Также «Югория» успешно конкурирует с крупными с компаниями, за которыми стоят финансово-промышленные группы.

ГСК «Югория» является победителем тендера, проводимого правительством округа по страхованию строительно-монтажных работ, финансируемым за счет средств окружного бюджета, а также тендера по страхованию досрочного (северного) завоза грузов на территорию округа.

ГСК «Югория» активно осуществляет экспансию на российский рынок страховых услуг, быстро войдя в элиту российского страхового бизнеса. Большой уставной капитал, разветвленная сеть филиалов, наличие значительных страховых резервов, сбалансированный страховой портфель и надежная перестраховочная защита позволяют ГСК «Югория» принимать на страхование промышленные объекты, большие объемы грузов, разнообразные строительно-монтажные риски.

Частным лицам предлагаются конкурентоспособные тарифы на страхование их имущества, транспортных средств, жизни и здоровья при высоком качестве обслуживания, индивидуальном подходе к каждому клиенту. Среди клиентов ГСК «Югория» — известные артисты, художники, спортсмены.

Высшим органом управления ГСК Югория является Попечительский совет, сопредседателями которого являются Председатель Правительства Ханты-Мансийского автономного округа и Председатель думы Ханты-Мансийского автономного округа.

Кратко рассмотрим историю ОАО «ГСК «Югория».

13 ноября 1997 году получено свидетельство о государственной регистрации ОАО «ГСК «Югория». Учредителем ГСК «Югория» стал Комитет по управлению государственным имуществом Ханты-Мансийского автономного округа, высшим органом управления – Попечительский совет. Уставной капитал ГСК «Югория» - 50 миллионов рублей.             

В 1998 году получена лицензия на право проведения страховой деятельности по личному и имущественному страхованию, а также открыты филиалы в городах Ханты Мансийского автономного округа и Тюменской области.

В 2000 году ГСК «Югория» вошла в сотню крупнейших страховых компаний Российской Федерации. Уставной капитал вырос до 250 миллионов рублей, размер страховых премий составил 219 миллионов рублей.

В 2001 году ГСК «Югория» выходит в лидеры страхового рынка России, а в 2002 входит в состав Российской Ассоциации Страховщиков. В этом же году открыт филиал в Москве.

В 2003 году компания выходит на федеральный рынок страхования. Уставный капитал компании увеличен до 1 327 млн. рублей. Получена лицензия на право проведения страховой деятельности по 48 видам добровольного страхования. Открыты филиалы компании в Магнитогорске, Санкт-Петербурге, Самаре и Екатеринбурге. Получена лицензия на проведение обязательного страхования гражданской ответственности владельцев транспортных средств

Государственный статус, большие финансовые и кадровые ресурсы, богатый опыт работы в регионах, надежная система перестрахования и качественные страховые продукты делают ГСК «Югория» достойным партнером [11].

2.2 Комплексный анализ

Следует напомнить, что комплексный анализ — это постоянное изучение и прогнозирование изменяющихся факторов внешней и внутренней среды.

Внешняя среда организации

Любая организация или компания находится под воздействием внешней среды, и она вынуждена реагировать на происходящие изменения. Существует три основных фактора, влияющих на фирму – это поставщики, конкуренты и потребители [4]. Эти факторы наиболее подробно будут рассмотрены, благодаря модели 5 сил М. Портера.

Также существуют факторы косвенного и прямого воздействия на организацию. К прямым относятся факторы, которые оказывают непосредственное влияние на компанию. Это деятельность конкурентов, деятельность государства по отношению к компаниям, занимающихся страховым бизнесом, поведение клиентов [12].

К косвенным же относят те факторы, которые не оказывают немедленного влияния на организацию, но в определенной степени влияют на ее функционирование. Это, прежде всего экономическое развитие страны, а также ее состояние на данный период времени, введение новых разработок в области страхования, определенные политические (законодательные) и демографические изменения. А также к косвенным факторам можно отнести общественные связи и благотворительную политику страховой компании «Югория», которая во многом определена ее направленностью на развитие и защиту проектов, имеющих общегосударственное значение. Во-первых – это участие в профессиональных сообществах, во-вторых, спонсирование спортивных мероприятий и участие в научных и культурных проектах, и, в-третьих – шефская деятельность.

Для наиболее детального анализа внешней среды страховой компании «Югория» используется методика модели 5 сил М. Портера. Данная методика очень проста в изучении и удобна для комплексного восприятия особенностей внешней среды страховых организаций.

Модель 5 сил М. Портера включает в себя:

                  конкурентную борьбу;

                  угрозу появления новых конкурентов;

                  угрозу появления товаров-субститутов;

                  способность покупателей диктовать свои условия;

                  способность поставщиков диктовать свои условия [7].

Если применять данную модель к деятельности страховой компании «Югория», то можно сделать следующие выводы.

1. Конкурентная борьба. На данный момент страховых компаний в России более 1000, поэтому ясно, что конкурентная борьба очень жесткая. В то же время есть несколько факторов, которые еще более обостряют конкуренцию. Во-первых, это вхождение страховых компаний в ВТО и, во-вторых, стремление государства свести к минимуму количество страховых компаний, а именно до 300.

Все это свидетельствует о том, что на рынке страховых услуг господствуют только те компании, которые довольно продолжительный срок предоставляют свои услуги и обладают мощной региональной страховой структурой во многих городах России.

Что касается «Югории», то данная организация составляет довольно большую конкуренцию всем крупным страховым компаниям России, таким как «Ингосстрах», «Росгосстрах», «Московская страховая компания», «РЕСО», «Согласие», «УралСиб» и «МАКС», то есть успешно конкурирует с крупными компаниями и даже входит в число пятидесяти крупнейших компаний России.

2. Угроза появления новых конкурентов. Такая угроза присуща абсолютно всем организациям и компаниям. Но, чтобы создать страховую компанию государственного масштаба, способную составить конкуренцию уже существующим компаниям, необходим не только большой объем капиталовложений, но и компетентных в этой отрасли сотрудников.

Поэтому, можно сделать вывод, что не выгодно внедряться на рынок страховых услуг, так как на сегодняшний день страховых компаний в 3,5 раза больше, чем планировалось государством. И если сейчас начнется отбор со стороны государства, то останется 300 успешно развивающихся крупных страховых компаний. Так что существует очень большой риск для новых страховых компаний потерпеть финансовый крах.

3. Угроза появления услуг-субститов. Услуги-субституты, если переносить их на деятельность страховых компаний, это, прежде всего, появление новых видов страхования. И составить конкуренцию в наиболее разнообразном ассортименте могут только иностранные компании, так как за рубежом страховая деятельность более развита, чем в России. А так как видов страхования больше, то и страховые тарифы значительно ниже российских, в первую очередь за счет того, что страховые резервы иностранных компаний в 3-4 раза больше, чем страховые резервы российских компаний.

4. Способность клиентов диктовать свои условия. В принципе такая ситуация неприемлема для страховых компаний, так как существует фиксированная ставка на те или иные страховые услуги и снизить ее страховые агенты не имеют права. Но в связи с очень высокой конкуренцией руководство компании, в силу финансовых возможностей данной компании, может незначительно снизить размер страховых ставок.