Анализ деятельности руководителя (менеджера)

Комментарий к вопросу 12:

• Опишите известные Вам формы материального стимулирования.
• Оцените сильные и слабые стороны используемых форм и причины их силы и слабости.
• Перечислите те из них, которые могли бы успешно применяться в Вашей организации.
• Почему Вы считаете, что данные формы "могли бы работать" в Вашей организации?
• Как, по-Вашему, должна совершенствоваться система материального стимулирования в Вашей организации?
• Если реальное положение дел будет существенно не совпадать с желаемым, то назовите основные причины этого и возможные пути устранения этих причин.

     В соответствии с ч. 1 ст. 144 ТК РФ работодатель имеет право устанавливать различные системы премирования, стимулирующих доплат и надбавок с учетом мнения представительного органа работников организации. Формы материального стимулирования работников могут устанавливаться работодателем за счет имеющихся у него средств. Среди наиболее известных форм материального стимулирования можно выделить:

• Заработная плата. Высокий оклад всегда побуждает сотрудника занять соответствующую должность и соответствовать ей. Однако в ряде случаев сотрудник потеряет интерес к своей работе, потому что получает деньги вне зависимости от успеха своей деятельности, что вызывает необходимость применять дополнительные методы стимулирования.
• Различные бонусы. Включают в себя разовые выплаты из прибыли предприятия (вознаграждение, премия, добавочное вознаграждение). Они могут быть разнообразны и применяться за различные «достижения» работников: за высокие показатели производительности труда, за отсутствие прогулов, за заслуги, за выслугу лет и др. Минус в том, что они не гарантированы и не постоянны.

          Помимо перечисленных основных  можно выделить и другие формы  материального стимулирования. В  целом их слабости заключаются  в различном отношении к ним  сотрудников (другими словами,  некоторым сотрудникам ниже перечисленные формы не приносят никакой выгоды и поэтому неинтересны):

• Участие в прибылях. Устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Распространяется на категории персонала, способные реально воздействовать на прибыль (чаще всего это управленческие кадры).
• Участие в акционерном капитале. Покупка акций предприятия и получение дивидендов: покупка акций по льготным ценам, безвозмездное получение акций.
• Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом.
• Выделение средств на организацию питания на фирме; выплата субсидий на питание.
• Продажа товаров, выпускаемых организацией или получаемых по бартеру. Выделение средств на скидку при продаже этих товаров.
• Выделение средств на образование (покрытие расходов на образование на стороне).
• Покрытие расходов на организацию обучения (переобучения).
• Программы медицинского обслуживания. Организация медицинского обслуживания или заключение договоров с. медицинскими учреждениями. Выделение средств на эти цели.
• Программы жилищного строительства. Выделение средств на собственное строительство жилья или строительство на паевых условиях.
• Программы, связанные с организацией отдыха. Выделение средств на организацию курортного, санаторного отдыха, в том числе и для детей сотрудников.

     В моей организации будет предусмотрена система гибких бонусов и премий за высокие трудовые показатели (считаю это наиболее стимулирующей мерой, ведь твое вознаграждение прямо зависит от качества твоей работы), организация оплаты питания, поскольку этим пользуются все, организация дополнительного обучения и повышения квалификации, потому что это пойдет на пользу компании, ну и, пожалуй, скидки на продукты и услуги организации, что никогда не бывает лишним, поскольку означает увеличение числа клиентов. При всем при этом, система материального стимулирования не должна стоять на месте и может видоизменяться, исходя из изменения потребностей персонала. 

   13. Сможет ли, на Ваш взгляд каждый  из Ваших подчиненных без особой  процедуры завязать с Вами  разговор и высказать то, что его волнует?

Комментарий к вопросу 13:

• Каково Ваше мнение относительно разумной дистанции между руководителем и подчиненным вообще (зависит ли эта дистанция от уровня иерархии руководителя)?
• Какова, на Ваш взгляд, должна быть частота и степень неформальности деловых отношений руководителей различных уровней с подчиненными?
• Предполагаете ли Вы возможность взаимопроникновения деловой и личной сфер в Ваших контактах с подчиненными (как это Вам представляется и почему)?
• До какого уровня иерархии могут и должны простираться непосредственные контакты руководителя с подчиненными (в каких формах они могут осуществляться)?

     На  мой взгляд, непосредственный руководитель определенной группы людей обязан работать с ними в тесном контакте, при  этом поддерживая доверительные отношения, впрочем, не переступая границы рабочего поведения. Поэтому лично я буду стремиться к тому, чтобы мои подчиненные могли обратиться ко мне с просьбой или пожеланием. Однако степень открытости руководителя также напрямую зависит от его иерархического уровня: чем выше должность, тем меньшее количество людей должно попадать в этот «круг доверия». Не будет ничего хорошего в том, если каждый студент сможет свободно приходить к ректору со своими проблемами. В конце концов, для этого существуют преподаватели и деканат, которые, как раз, в свою очередь, должны быть открыты для обсуждения проблем.

     Вопрос  взаимопроникновения личной и деловой  сферы довольно интересный и тонкий. По моему мнению, руководитель никогда  не сможет стать лучшим другом для  своих подчиненных – всегда найдутся и завистники, и скептики, и прочие недовольные. В то же время, выделять кого-то одного из сотрудников в качестве особо приближенного может оказаться фатальным и губительным для коллектива в целом. А вот поддерживать благожелательные, дружеские, ровные и спокойные отношения со всеми подчиненными, но в рамках рабочих отношений, руководитель может, и, на мой взгляд, должен стремиться к этому. 

   14. Всегда ли Вы будете настаивать  на том, чтобы была принята  Ваша точка зрения, если даже ее никто не будет разделять (если нет, то почему), каким образом Вы будете добиваться реализации Вашего решения, и в какой форме?

Комментарий к вопросу 14:

• Возможен ли однозначный ответ на данный вопрос?
• Каким образом взаимодействие при отстаивании своей точки зрения с вышестоящим руководством; с руководителями и менеджерами одного с Вами ранга; с подчиненными будет влиять на Ваше поведение?
• Будет ли изменяться Ваше поведение в зависимости от того, касается ли дело стратегических, принципиальных либо сиюминутных вопросов (в каких случаях Вы допускаете отступление и почему)?
• Опишите подробно приемы и средства, которыми Вы обычно добиваетесь, принятия Вашей точки зрения (приведите примеры).
• Будут ли иметь для Вас значение результаты последующей реализации решения, принятого на основании Вашей точки зрения (какова степень Вашего участия в действиях по реализации решений, принятых на основании Вашей точки зрения)?
• Приведите примеры для обоснования и пояснения своего поведения во взаимодействии с сотрудниками организации при отстаивании своей точки зрения (опишите несколько наиболее эффективных, на Ваш взгляд, вариантов поведения).

     Однозначный ответ на данный вопрос вряд ли возможен, потому что в зависимости от различных  условий, я могу как настаивать на своем решении до конца, так и пойти на компромисс, учитывая другие мнения. В любом случае выслушать мнения подчиненных – полезно, а мнение своих начальников – очень полезно. Если мой непосредственный руководитель будет отстаивать точку зрения, прямо противоположную моей, придется хорошо подумать, стоять ли на своей позиции так упорно.

     Безусловно, решение данного вопроса зависит  от степени важности обсуждаемого вопроса. Так, при решении текущих оперативных проблем, нужно брать ответственность на себя, не допуская возражений. При решении же вопросов стратегических, следует учесть все высказанные мнения.

     Для того чтобы убедить своих собеседников, я обычно делаю ставку на логику и аргументы, основанные на фактах и анализе, то есть взываю к разуму оппонентов. Не пытаюсь критиковать другую позицию, а стараюсь убедить в правильности своей. Часто ссылаюсь на собственный жизненный опыт или опыт моих знакомых. Эмоциональное давление пускаю в ход только в крайних случаях.

     Конечно, последствия принятого при моем участии решения, очень важны. И  ответственность в случае единолично принятого решения, возрастает в  разы. Но любая руководящая должность подразумевает высокий уровень ответственности, так что не нужно стремиться стать управленцем, если боишься ответственности. 

   15. Опишите условия, при которых  Вы были бы готовы передать  отдельные свои полномочия подчиненным.

Комментарий к вопросу 15:

• Чем, по Вашему мнению, обусловлена потребность в передаче кому-либо части своих полномочий?
• Будет ли эта ситуация возникать случайно и на ограниченное время либо это будет Вашей стратегией в работе руководителя (возможна ли передача полномочий "бесконтрольно" и "навсегда", если да, то в каких случаях)?
• Чем определяется граница передачи полномочий (любые ли полномочия могут быть переданы)?
• Кому из подчиненных Вы предполагаете возможным передать полномочия и в зависимости от чего (от занимаемой им должности, уровня Вашего к нему доверия, деловых возможностей подчиненного или от чего-либо другого)?
• Какие полномочия, по Вашему мнению, следует передать подчиненным (как должна организационно оформляться и подкрепляться передача полномочий)?
• Соотнесите понятия "полномочия" и "ответственность" (передается ли вместе с полномочиями и ответственность, как это должно быть и почему)?
• Какие цели могут преследоваться при передаче полномочий, и к каким последствиям это может привести?

     Потребность в передаче кому-либо своих полномочий может быть обусловлена сверхзагруженностью, нехваткой рабочего времени, а также, например, подстраховаться на случай болезни, желанием вырастить себе «достойного преемника», поделиться опытом с подчиненными и др.

     Подобные ситуации могут как возникать случайно, под влиянием конкретных обстоятельств, так и быть заранее запланированными, являясь частью политики руководителя в отношении свих сотрудников. Лично я считаю, что руководитель не должен часто прибегать к делегированию своих полномочий другим, потому что тем самым он приуменьшает свою роль и, возможно, подрывает свой авторитет. Кроме того, не стоит забывать, что далеко не все полномочия могут быть переданы в принципе, например, подпись документов.

     Если  же ситуация складывается таким образом, что передачи части полномочий избежать не удается, поручить выполнение части своей работы следует наиболее компетентному в этом вопросе сотруднику, который наиболее полноценно сможет заменить руководителя. В большинстве случаев, это, конечно же, непосредственно, заместитель.

     Передача  полномочий может выражаться как  в устной (просьба, приказ), так и  в письменной форме (выдача доверенности). При этом возникает вопрос о соотношении  понятий «полномочия» и «ответственность». На мой взгляд, итоговую ответственность все равно будет нести человек, делегировавший свои функции другому, поэтому надо осмотрительно выбирать себе помощников. Правда, для человека, не справившегося с возложенными руководителем обязанностями, ситуация вряд ли тоже обернется благополучно, прежде всего, сам руководитель не будет им доволен. 

   16. Должна ли изначально нравиться  Вам управленческая работа, и  какие действия Вы предпримете,  чтобы эта работа была для  Вас интересна?

Комментарий к вопросу 16:

• Кратко опишите характер Вашей деятельности "по должности" (как Вы себе ее представляете).
• Что зачастую происходит в реальности (какими вопросами, на Ваш взгляд, Вам придется заниматься "сверх должности")?
• Какие вопросы вероятнее всего «будут выпадать" из Вашей реальной деятельности (в силу, каких причин)?
• Что особенно привлекает Вас в управленческой работе (про какие аспекты управленческой деятельности Вы могли бы назвать "мое дело")?
• Что в управленческой работе вызывает в Вас раздражение (о каких аспектах этой работы Вы могли бы сказать: "не по душе")?
• Что Вас привлекает в работе руководителей других уровней и типов?
• Какие вопросы, выходящие "за рамки" Вашей должности, но соответствующие Вашему уровню в организационной иерархии, кажутся Вам интересными настолько, что Вы с удовольствием занялись бы ими?
• Какими другими видами деятельности помимо управленческой Вам хотелось бы заняться (насколько реально это совмещение)?

     На  мой взгляд, не стоит стремиться к выбору какой-либо профессии, если она тебе изначально не интересна. В  работе управленца меня привлекает возможность руководить людьми, оставаться на виду, быть компетентнее многих в определенных областях, принимать решения, имеющие важное значение и влекущие определенные последствия. Больше всего мне нравится возможность сплачивать коллектив, быть его идейным и практическим вдохновителем, объединять людей, заражать их общей идеей, быть образцом для своих подчиненных. К сожалению, человеческая природа такова, что зачастую руководитель становится объектом зависти, склок, скандалов, слухов и сплетен, иногда его пытаются «подсидеть», что, безусловно, создает неблагоприятный психологический фон и может вызвать у меня раздражение.