Анализ деятельности руководителя (менеджера)

     Нет никаких сомнений, что работа на любой руководящей должности должна быть спланирована, причем как в краткосрочном периоде (день, неделя), так и на дальнейшую перспективу. Составлять план своей работы нужно для того, чтобы случайно не забыть о каких-либо делах, чтобы получить возможность взглянуть на свою работу как бы «глазами третьего лица», чтобы повысить эффективность работы, более грамотно организовать свое рабочее время и, как следствие, принести больше пользы для организации.

     Спланировать  деятельность руководителя можно абсолютно  во всех направлениях его деятельности: деловые встречи и поездки,  работа в офисе, управление подчиненными. Если речь идет о более длительном периоде времени, например, месяц, то следует наметить основные моменты, наиболее важные направления развития как отдела в целом, так и своего собственного, которые затем будут конкретизированы в недельных и дневных планах.

     В настоящее время я в конце каждой недели приблизительно очерчиваю круг своих основных дел на следующую неделю,  стараюсь равномерно их распределить по дням, чтобы не допускать «завалов», а также потом составляю (письменно или устно) ежедневный список дел, которые необходимо выполнить.

     Записи  планируемых дел каждый человек  может вести так, как ему представляется наиболее предпочтительным. На мой  взгляд, проще и удобнее обыкновенного  ежедневника с календарными датами ничего нет. К тому же такая форма  записи предполагает сохранение ранее намеченных планов, что позволяет оценивать свою деятельность в динамике (как она изменилась с течением  времени, в какую сторону) и может напомнить о каких-то событиях прошлого, невольно стершихся из памяти. 

   8. Следует ли проверять степень  выполнения порученной руководителем работы (как это следует делать, обоснуйте, почему это нужно делать именно так)?

Комментарий к вопросу 8:

• Опишите свое отношение к проверке (контролю) вообще.
• Является ли проверка исполнения необходимым элементом управленческой деятельности?
• В каких формах Вы считаете целесообразным чаще всего осуществлять проверку: публично или один на один?
• Что является основанием выбора формы проверки?
• Планируете ли Вы использовать известные, сложившиеся в организации формы проверки, или будете пытаться найти новые формы?
• Какие формы проверки Вы считаете наиболее эффективными и что реально Вы сможете использовать в своей работе?
• Какому методу проверки (и почему) Вы будете отдавать предпочтение: по истечении срока, установленного Вами, по фактическому окончанию работы, либо будете проверять выполнение по ходу работы?
• Что при проверке Вы считаете наиболее важным: факт выполнения в срок или качество выполненной работы (хотя и с опозданием)?
• Будет ли иметь ли для Вас значение при выборе формы проверки личность проверяемого?

     На  мой взгляд, контроль абсолютно необходим, причем во всех сферах деятельности человека, за исключением, пожалуй, его личной жизни. Это позволяет оценивать деятельность человека, исправлять допущенные им ошибки, наказывать за нарушения и поощрять за успех.

     Поэтому проверка исполнения однозначно является необходимым элементом управленческой деятельности. Форма этой проверки может быть разнообразна и зависит от особенностей того или иного коллектива. Лично я предпочитаю индивидуальные беседы один на один, но в определенных ситуациях полезным будет и публичное обсуждение. По моему мнению, в беседе тет-а-тет легче донести до подчиненного свои мысли и оценки качества его работы. Вместе с тем, порой публичная похвала или порицание может оказать на человека намного большее воздействие. Вопрос о выборе формы проверки следует решать, исходя из психологических особенностей подчиненного, в частности, типа его темперамента, а также с учетом сложившихся отношений между ним и начальником.

     Мне представляется, что не стоит изобретать велосипед и находить какие-то новые  формы проверок, и намного легче  и целесообразнее использовать известные  и сложившиеся в организации  формы. Предпочтение при этом я буду отдавать контролю по фактическому окончанию работы или же по окончанию установленного срока (в случае особой важности задания). Текущий контроль для меня не играет большого значения: мне не важно, каким образом и способом сотрудник выполняет свои обязанности, главное, чтобы в результате он сделал все от него требуемое. При этом качество выполненной работы для меня является более приоритетным по сравнению с временем его выполнения (опять же, за исключением ситуаций, когда есть жестко поставленные сроки, которые нарушать нельзя). 

   9. Следует ли руководителю анализировать распорядок своего рабочего дня, составлять своего рода «План мероприятий» по ликвидации обнаруженных недостатков (когда, как и в какой форме, это следует делать)?

Комментарий к вопросу 9:

• Опишите, когда и как, на Ваш взгляд, следует анализировать свой рабочий день?
• Каким образом следует "компенсировать" выявленные нерешенные вопросы?
• Какую форму перераспределения "долгов" Вам удобнее использовать: все "автоматически" переносить на другой день, перераспределять на несколько дней, оставлять без последствий (как получится)?
• Почему следует проводить анализ частичного выполнения или частичного решения вопроса?
• Как следует учитывать частичное выполнение при последующем планировании?
• Как часто у Вас возникает ощущение "завала", "текучки", "лавины дел" и т.п.?
• Каким образом Вы будете пытаться управлять этой стихией, будучи руководителем?
• Что, на Ваш взгляд, может воспрепятствовать проведению анализа рабочего дня руководителя, и какая причина может быть доминирующей?

     Анализировать свой рабочий день необходимо, это позволить выявить и устранить имеющиеся недостатки, а значит, повысить эффективность своей работы. Проводить такой анализ можно в конце рабочего дня, сопоставляя запланированные и реализованные мероприятия. В случаях, когда рабочий день нельзя назвать успешным (не успел сделать многое, или же что-то одно, но особо важное), необходимо найти причины срыва запланированных дел и принять определенные меры для недопущения этого впредь.

     Понятно, что невыполненную в течение  дня работу нужно будет выполнить когда-то в будущем. Распределять ее необходимо по степени важности: приоритетные задачи необходимо решать как можно быстрее, второстепенные обязанности можно распределить на свободные дни.

     По  моему глубокому убеждению,  «завала» и «лавины дел» можно избежать, грамотно планируя свое рабочее время. Безусловно, бывают периоды, когда объективно, вне зависимости от распределения времени,  работы становится больше, и трудиться приходиться усерднее, например, в период сессии. В таких ситуациях на помощь приходит долгосрочное планирование. Заранее зная, что, скажем, через месяц предстоит тяжелый период, можно упростить себе жизнь, максимально разгрузив это время прямо сейчас, сделав все, что можно на данный момент. Другое дело, когда эта «лавина дел» заранее неизвестна а стала следствием форс-мажора. Но от таких ситуация не застрахован, наверное, ни один человек.

     В целом воспрепятствовать проведению анализа рабочего дня может накопившаяся усталость, переутомление, пресыщение работой, когда не хочется ничего анализировать и планировать, а хочется просто отдохнуть от дел. Не вижу в этом ничего криминального, если отдых можно себе позволить, то его позволить нужно. В конце концов, мы все – люди, а не машины, и усталость свойственна каждому из нас. 

   10. Считается, что чем больше человек принимает участие в подготовке управленческого решения, тем легче оно реализуется, считаете ли Вы возможным принимать решения, не выяснив предварительно мнения других лиц, заинтересованных в этом вопросе (если да, то в какой ситуации, приведите примеры)?

Комментарий к вопросу 10:

• Возможен ли однозначный ответ на данный вопрос?
• Каким образом необходимость взаимодействия при принятии решений с вышестоящим руководством; с руководителями и менеджерами одного с Вами ранга; с подчиненными влияет на процесс принятия решения?
• Какие типы решений - по содержанию; по времени, необходимому для их принятия - допускают отсутствие согласований, а какие - нет?
• Приведите примеры для обоснования и пояснения своего поведения во взаимодействии с сотрудниками организации при принятии решений.

     Однозначный ответ на этот вопрос невозможен, так  как он определяется конкретной ситуацией. Мне кажется, ситуации, которые требуют  быстрого, оперативного принятия решения, которые протекают в условиях предельно сжатых сроков, не допускают согласования и обсуждения решения с подчиненными или другими руководителями. Здесь важна быстрота принятия решения, умение оперативно оценить обстановку и возложить на себя ответственность за это.

     Вместе  с тем, обычная, будничная работа вполне может допускать обсуждение и согласование с подчиненными. В ряде случаев это приносит положительный эффект. Например, необходимо срочно доставить определенные документы в другую организацию. Индивидуальным решением руководитель назначает ответственного за это сотрудника. Но тому плохо известен данный район города, и в поисках искомого адреса он потеряет много времени. Однако в организации есть сотрудник, который знает это место очень хорошо. По согласованию с ним, руководитель изменяет свое первоначальное решение, что, безусловно, повысит эффективность работы.

     Кроме того, очевидно, что особо важные, ключевые для всей организации решения, следует принимать на общем собрании руководителей, выслушав все мнения, ведь от подобного решения зависит деятельность всей организации в целом. Также уместно говорить о собрании руководителей отделов для выработки основной политики организации (как внутренней, так и внешней) в той или иной сфере. 

   11. На Ваш взгляд есть ли необходимость  в том, чтобы Ваши подчиненные понимали задачи, стоящие перед Вашим подразделением и организацией в целом, и были бы ознакомлены с экономической политикой организации?

Комментарий к вопросу 11:

• Всегда ли, на Ваш взгляд, задачи организации и подразделения должны (могут) совпадать (если нет, то, как они, по-Вашему, должны соотноситься)?
• Каким образом, на Ваш взгляд, должна меняется информированность о задачах организации "сверху вниз" по иерархической лестнице?
• Как, на Ваш взгляд, меняется содержание задач по мере их прохождения "сверху вниз" по иерархической лестнице (каковы причины этих изменений, если они есть)?
• До какого уровня, и в каком виде должны доводиться задачи всей организации и подразделения?
• На сколько должны быть осведомлены руководители различных уровней управления о задачах организации в целом?
• Каковы, на Ваш взгляд, должны быть задачи успешно функционирующей организации, и какие задачи приходится решать организации в период ухудшения ее финансовой устойчивости?
• Насколько детально, а также в каких формах следует доводить задачи организации до сведения подчиненных?
• Должны ли быть "тайны" от подчиненных (какие и почему)?

     Задачи  подразделения, в основном, заключаются  в том, чтобы отвечать за определенный участок работы всей организации  в целом. Поэтому, на мой взгляд, сотрудники организации, должны иметь представление и о направленности деятельности своего подразделения и об общей политике и задачах всей организации, что поможет им осознать значимость своей собственной роли. В известном смысле это помогает сплотить коллектив, объединить его общей идеей, стимулировать подчиненных к более активному труду.

     Вместе  с тем, очевидно, что высшие должностные  лица организации имеют детальное  представление о задачах компании, которое постепенно уменьшается  по мере прохождения иерархической лестницы вниз. Поэтому рядовые сотрудники, как правило, имеют самое общее, публичное подобное представление. Однако в масштабах своего участка деятельности они должны быть компетентны и не обращать внимания на задачи организации в целом. Как говорится, «делай то, что должен».

     То  же самое относится и к руководителям различных уровней, хотя не столь категорично. Они должны быть профессионалами своего дела и стремиться к максимальной эффективности работы своего подразделения, однако их задачи являются уже более глобальными, по сравнению с задачами рядового сотрудника, но, впрочем, менее глобальными, по сравнению с высшим руководством.

     Подводя итог, каждый сотрудник организации  должен иметь представление о  своей компании и о задачах, которые  она решает. Каждый сотрудник должен понимать, ради чего он работает. Это может помочь в кризисных ситуациях, когда все сотрудники, «затянув пояса» будут стараться выправить положение организации (и, как следствие, и свое тоже), в то же время в период процветания компании, это будет повышать престиж и репутацию самих сотрудников. На низших уровнях степень подобной осведомленности должна быть минимальной, иметь размытые очертания, и увеличиваться по мере повышения должностей. В этой связи, конечно, руководству не всегда следует быть предельно откровенным со своими подчиненными, то есть какие-то тайны должны оставаться тайнами. Но и полностью закрываться, создавать режимы секретности и неограниченно вводить сотрудников в заблуждение ложной информацией, конечно, тоже нельзя. 

   12. Перечислите существующие формы  материального стимулирования для  ИТР и рабочих (для акционеров  и наемных работников), каковы  преимущества и недостатки этих  форм?