Администраторство и лидерство в системе менеджмента

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 2.2. Основные стили руководства

Параметры взаимодействия с подчинёнными:	Стили руководства
	Авторитарный	Демократический	Либеральный
принятие решений	Решения принимаются единолично.	Решения принимаются после  обсуждения в группе.	Решения принимаются сами собой (кем-то в группе) или по указанию руководства.
способ доведения решения	Приказы, распоряжения, команды.	Предложения, советы.	Просьбы.
отношение ответственности	Или берет полностью  на себя или полностью перекладывает  на подчиненных.	Коллективная ответственность.	Снимает с себя всякую ответственность.
отношение к инициативе	Подавляется.	Поощряется.	Отдаётся в руки подчинённых.
отношение к квалифицированным  кадрам	Стремится задавить.	Стремится максимально  эффективно их использовать.	Отпускает их в «свободное плаванье».
отношение к недостаткам собственных  знаний	Недостатков нет «и не может  быть по определению».	Постоянно повышает свою квалификацию.	Нет «большого значения».
стиль общения	«Держит дистанцию».	Поддерживает дружеское  общение.	Избегает общения.
характер отношений с подчиненными	В зависимости от настроения.	Манера поведения со всеми как с равными коллегами.	Мягкая манера поведения.
отношение к дисциплине	Жёсткая формализованная  дисциплина.	Сторонник дисциплины «разумной  достаточности».	Формально-попустительское  отношение.
отношение к моральному воздействию  на подчиненных	Неотвратимость наказания - основной метод стимулирования.	Необходимо использовать различные методы поощрения и  наказания.	Безразличное.

   

 

 

 

 

 Альтернативный способ реализации поведенческого подхода был предложен Р. Лайкертом. В основу им была положена дихотомия: «руководитель, ориентированный на работу, — руководитель, ориентированный на человека». В результате возник другой континуум стилей (рис. 2.2).

Руководитель, ориентированный на работу, прежде всего заботится о  содержании деятельности и задачах, связанных с ней; о разработке системы вознаграждения для повышения  производительности труда. Руководители, сосредоточенные на человеке, главное внимание уделяют повышению производительности труда путем совершенствования человеческих отношений. В дальнейшем Р. Лайкерт углубил эти представления, сформулировав концепцию «четырех систем (т.е. стилей) лидерства» (табл. 2.3).

Рис. 2.2.  Континуум стилей лидерства (руководства) Р. Лайкерта

Таблица 2.3.

Четыре стиля  лидерства по Р. Лайкерту

Система 1	Система 2	Система 3	Система 4
Эксплуататорско-авторитарная	Благосклонно-авторитарная	Консультативно-демократическая	Основанная на участии

 

Система 1 — эксплуататорско-авторитарная. Руководители, принадлежащие к этому стилю, имеют выраженные характеристики автократа. Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они допускают их, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях — наказанием. В целом в системе 2 руководители соответствуют типу благосклонного автократа.

Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но неполное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и значительная степень консультативных контактов между руководителем и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения доверяются подчиненным. Система 4 подразумевает преимущественно самоуправление, групповое участие работников в принятии основных решений. Это — система, основанная на участии, или партисипативная система. По мнению Лайкерта, она самая действенная. Взаимодействия между руководителем и подчиненными носят дружеский характер, взаимодоверительны. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение носит выраженный двухсторонний и неформальный характер. Лидеры системы 4 соответствуют руководителям, поощряющим участие исполнителей в управлении («теория Z»). Кроме того, они ориентированы на человека — в противоположность руководителям системы 1, ориентированных на работу.[8]

Одна из наиболее известных  моделей лидерского поведения — «управленческая решетка» Дж. Моутона и Р. Блейка, исследующая эффективность руководства по двум критериям. Как показано на рис. 2.3, вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» так же по шкале от 1 до 9.Авторы описывают следующие позиции решетки:

1;1. Объединенное управление («страх перед бедностью»). Руководитель прилагает минимум личных усилий и требует аналогичного минимума со стороны других, чтобы добиться лишь такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

1;9. Управление в духе загородного клуба («дом отдыха»). Руководитель сосредоточивается на хороших, дружеских взаимоотношениях с подчиненными, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.

9;1. Власть — подчинение («доминирование»). Руководитель полностью поглощен обеспечением эффективности деятельности, но мало внимания уделяет поддержанию позитивных отношений в организации.

 

  

5;5. Организационное управление («организация»). Руководитель стремится к обеспечению приемлемого качества, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя.

9;9. Групповое управление («команда»). Благодаря постоянному вниманию одновременно к подчиненным и к эффективности работы руководитель добивается того, что исполнители сознательно приобщаются к целям организации. В итоге обеспечиваются и высокие результаты организационного функционирования, и хорошие человеческие отношения. Это — наиболее эффективный стиль руководства.

  2.2 Ситуационная концепция лидерства

Идея зависимости  лидерства от социальных условий  обосновывается и развивается в ситуационной концепции (Р. Стогдилл, Т. Хилтон, А. Голдиер и др.). Эта концепция исходит из относительности и множественности лидерства. Лидер — функция определенной ситуации. Как писал Р. Стогдилл, «лидерство есть связь, которая существует между людьми в какой-то социальной ситуации, и люди, являющиеся лидерами в одной ситуации, не обязательно будут ими в других ситуациях».[14]

Именно сложившиеся  конкретные обстоятельства определяют отбор лидера и детерминируют его поведение. С точки зрения ситуационного подхода лидерские качества относительны. Один человек может проявить черты лидера в производственной деятельности, другой — на собрании трудового коллектива, третий — в межличностном общении и т.п.

Некоторые современные сторонники ситуационной теории лидерства пытаются приспособить ее к жизненным реалиям с помощью ряда дополнений. Так, Э. Хартли предлагает дополнить ситуационную теорию следующими положениями:

1) приобретение  человеком статуса лидера в  одной ситуации не исключает, а даже повышает шансы на его лидерство в другой ситуации,

2) оказавшись лидером  в определенной ситуации, человек приобретает авторитет, который способствует его назначению или избранию на руководящую должность и тем самым закреплению лидерства;

3) вследствие  стереотипности восприятия человек,  оказавшийся лидером в определенной ситуации, воспринимается группой как лидер вообще;

4) лидерами чаще  всего становятся люди, стремящиеся  к этому, имеющие соответствующую мотивацию.

Дополнения Хартли к ситуационной теории лидерства  в значительной мере подтверждаются эмпирически и в целом способствуют раскрытию природы этого феномена.

Согласно ситуационным теориям лидерства появление лидера вызывается временем, местом и обстоятельствами. Так, Г. Персон высказал следующие предположения:

• каждая конкретная ситуация определяет необходимый набор качеств лидера для достижения эффективности его действий;
• качества, которые в определенной ситуации считаются лидерскими, вынесены из опыта лидера в предшествующих ситуациях.

При определении эффективного стиля лидерства в ситуационных теориях рассматриваются следующие факторы: характер поставленной задачи, личностный фактор, структура группы и сложившаяся в ней модель общения, социальный статус индивида и др.

Наиболее развитой и известной среди всех ситуационных концепций является ситуационная модель руководства Ф. Фидлера. Согласно этой модели существует три основных фактора, наиболее сильно влияющих на поведение руководителя в определенной ситуации и одновременно — характеризующих сами ситуации:

• отношения между руководителем и подчиненными;
• структура задачи и, прежде всего, такие ее параметры, как четкость и определенность формулировки, структурированность, привычность и понятность;
• должностные полномочия, включающие нормативный объем законной власти, которой располагает руководитель, а также уровень реальной поддержки, которую ему оказывают подчиненные.

Каждый из этих параметров может быть описан на минимальном  и максимальном уровнях, т.е. как  «хороший» и «плохой». Тогда сочетание  двух уровней трех параметров дает восемь основных типов управленческих ситуаций (табл. 2.4)

 

 

 

 

Таблица 2.4

 Ситуационная модель руководства Ф. Фидлера

Отношения	Хорошие				Плохие
Структура задачи	Структурирована		Не структурирована		Структурирована		Не структурирована
Полномочия	Сильные	Слабые	Сильн.	Слаб.	Сильн.	Слаб.	Сильн.	Слаб.
Наиболее эффективный  стиль руководства	Ориентация на задачу	Ориентация на задачу	Ориентация на задачу	Ориентация на человека	Ориентация на человека	Ориентация на человека	Смешанный	Ориентация на задачу

 

Можно видеть, что эти  восемь типов ситуаций характеризуются  различной степенью благоприятности  для руководства. Наиболее благоприятной является ситуация первого типа, а наименее — ситуация восьмого типа. Общим показателем благоприятности ситуаций является предложенное Ф. Фидлером понятие ситуационного контроля — степени, в которой руководитель владеет ситуацией и может оказывать на нее воздействие. Результаты проведенных Ф. Фидлером исследований выявили следующую главную закономерность. Эффективность управленческой деятельности в этих типах ситуаций у представителей разных стилей является различной. Руководитель, ориентированный на задачу, характеризуется существенно большей эффективностью в самых хороших и в самых плохих (трудных) ситуациях. Руководитель, ориентированный на отношения, характеризуется большей эффективностью в средних по степени контроля за ситуацией условиях.[7] Проще говоря, авторитарный стиль «лучше срабатывает» в наиболее простых и в наиболее трудных ситуациях управления. Демократический стиль, наоборот, значительно менее эффективен в трудных (а также — в наиболее простых) условиях, но дает большую результативность в ситуациях средней степени сложности. Фидлер считает, что лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется во времени, т.к. в стиле отражена внутренняя мотивация на отношения с людьми или на работу.

Еще одна ситуационная модель лидерства “путь - цель” была разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Обсуждая этот подход, профессор Хаус отмечает, что руководитель может повлиять на подчиненных, “увеличивая личную выгоду достижения подчиненными цели данной работы. Он также может сделать путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде”. Ниже приведены некоторые приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:

1.  Разъяснение того, что  ожидается от подчиненного.

2.  Оказание поддержки,  наставничество и устранение  сковывающих помех.

3.  Направление усилий  подчиненных на достижение цели.

4.  Создание у подчиненных  таких потребностей, находящихся  в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.

5.  Удовлетворение потребностей  подчиненных, когда цель достигнута.

Поначалу Хаус в своей  модели рассматривал два стиля руководства: стиль