Задачи по "Управлению логических систем"

— железнодорожным  транспортом — 2800 тыс. т;

— автомобильным  транспортом — 2000 тыс. т;

— воздушным  транспортом — 200 тыс. т.

Требуется выбрать  более эффективный вид транспорта для освоения растущих объемов работ на основе определения изменения основных показателей работы различных видов транспорта в зависимости от капитальных вложений, рассчитав: грузооборот, доход, фондоотдачу, рентабельность, прибыль, производительность труда, численность работников, себестоимость перевозок.

Исходные данные показателей предприятия по видам  транспорта представлены в вариантах 1—6 индивидуальных заданий.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4.2. Хозяйственные  ситуации

Ситуация № 1

Вице-президент  компании «Сквайр авто» ознакомился с докладом начальника отдела логистики, в котором говорилось, что с целью снижения логистических издержек необходимо отказаться от собственного парка автотранспорта и использовать автомобили транспортных компаний для поставок продукции. Анализ цен показал, что это действительно может снизить издержки по логистике. Но вице-президент подумал о другом: до какой степени снижение логистических издержек может перевесить вопрос возможного ухудшения качества и сроков доставки товаров в случае перехода на исполнение заказов автомобилями транспортных фирм.

Компания «Сквайр» является производителем и дистрибьютором автозапчастей, включая фильтры, свечи, масленки, амортизаторы, стеклоочистители. Компания имеет производственные мощности и складские помещения в Волгограде, а также склад в Дзержинске Московской области, собственный автопарк из 25 грузовых автомашин и 10 прицепов. Основная задача автопарка — это транспортировка готовой продукции на склады компании и оптовым покупателям, а также доставка сырья и полуфабрикатов на заводы фирмы.

«Сквайр» весь свой автопарк содержит по договору лизинга  с компанией «Авто Лизинг». В  прошлом месяце указанная лизинговая компания предложила «Сквайр» осуществлять доставку ее продукции на основе транспортировки автомобилями фирмы «Авто Лизинг», а не на основе лизинга автотранспорта. При этом «Авто Лизинг» выкупает обратно у компании «Сквайр» свой автопарк, переданный ранее в лизинг, по остаточной стоимости автотранспортных средств, т. е. почти бесплатно, так как остаток арендной платы по автотранспорту, находящемуся в лизинге у «Сквайр», минимален. В то же время «Авто Лизинг» обязуется в течение трех лет обеспечивать приоритетное внимание грузам «Сквайр» и осуществлять доставку 45% ее продукции по ценам перевозки ниже рыночной — 1,19 у.е. за км, в то время как по информации сотрудников отдела логистики средняя цена рынка автоперевозок в настоящий момент составляет 1,26 у.е. за км.

В соответствии с докладом начальника отдела логистики, предложение «Авто Лизинг» отказаться от арендованных грузовиков и перейти на перевозки автотранспортом этой фирмы позволит компании «Сквайр» экономить на логистических операциях 105 тыс. у.е. ежегодно.

Казалось бы, предложение стоящее, но вице-президента смущало другое. Компания «Сквайр» арендовала грузовые автотранспортные средства без водительского состава. Водители были собственно рабочими «Сквайр», членами профсоюза рабочих фирмы. За 30 лет ни разу не было забастовки. Отношения между водителями и менеджерами по логистике были хорошие. Водители помогали разгружать и загружать грузовики, что также ценилось заказчиками.

Руководитель  же автопарка компании «Сквайр» также  дал отчет, в котором отмечал, что эксплуатация арендованного автопарка дает много преимуществ, которые не поддаются просто количественному анализу. Это полный контроль за перевозками, гибкость управления процессом транспортировки, помощь водителей в по-грузочно-разгрузочной работе персоналу складов, возможность на 100% соблюдать сроки доставки, определяемые клиентурой.

Задание. Какое стратегическое решение должен принять вице-президент по логистике и почему? Проанализируйте ситуацию и сделайте соответствующие выводы по поставленному заданию, отвечая последовательно на следующие вопросы.

1. Какой тип компании представлен сейчас?

2. Какой тип  компании мы хотим представить  в будущем?

3. Кто потребители?

4. Какова природа  внешней среды и каков прогноз  изменения основных ее факторов?

5. Каковы природа  и особенности представленного  бизнеса?

6. Каковы сильные и слабые стороны компании?

7. Какую общую  корпоративную стратегию вы хотите  определить (ваши предложения)?

8. Каковы основные  цели и задачи логистической  стратегии предложены начальником  отдела логистики?

9. Какие основные  цели и задачи логистической стратегии (стратегические цели) вы определяете?

10. Что должны  представлять собой логистические  стратегические решения (ваши предложения по стратегическому плану) в соответствии с ответами на вопросы 7, 8, 9?

11. Какой бюджет  необходим для реализации стратегического плана (т. е. где-и когда могут возникнуть дополнительные затраты, а где — доходы)?

12. Какие ключевые  логистические активности (транспортная  логистика, складская и т. п.) будут иметь приоритет в стратегическом плане?

13. Каковы риски,  связанные с выполнением логистической стратегии?

14. Как количественно  оценить выполнение логистической  стратегии?

Ситуация № 2

Компания «Проктер энд Гембл» пересмотрела свои отношения  с клиентами. Президент компании недавно пожаловался, что в последнее время компания здорово теряла на излишних затратах,

связанных с  разнобоем учета и исполнения заказов. Далее президент добавил, что «Проктер энд Гембел» затратила более 250 млн у.е. за последние четыре года с целью упрощения системы поставки товаров в оптовую и розничную сеть.

Старая система  взаимоотнощений компании с оптовыми покупателями и мелкооптовыми торговцами строилась исходя из следующих принципов. Те фирмы, которые закупали шампуни и косметику, получали 2%-ную скидку, когда оплата за товар производилась в течение 30 дней после осуществления отгрузки со складов «Проктер энд Гембел». Компании, которые закупали мыло, пищевые масла разных наименований и полуфабрикаты для приготовления кондитерских изделий, получали 2%-ную скидку в случае оплаты, произведенной всего в 10-дневный срок после отгрузки. 2%-ную скидку за 15-дневный срок оплаты счетов «Проктер энд Гембел» получали компании, закупающие бумажные изделия (салфетки, полотенца).

По новой  системе различий по категориям товаров  производиться не будет. Все закупщики получают 2%-ную скидку при оплате счетов «Проктер энд Гембел» в течение 19 дней. Единственным исключением стали товары парфюмерии, на которые давались скидки по старой системе. Одновременно, по новому плану, срок оплаты счетов «Проктер энд Гембел» начинал отсчитываться с момента, когда компания получала товар, т. е. с момента поступления товара, а не его отгрузки со складов «Проктер энд Гембел». Это дает возможность закупщикам выиграть несколько дней в сроках оплаты.

В то же время  компания «Проктер энд Гембел» решила ввести систему, которая стимулировала бы закупки товаров полными автомобильными партиями.

Смысл ранее  действующей системы был в  том, что оптовики могли закупать товары полными или частичными автомобильными партиями, в зависимости от своих нужд. Однако при этом они вынуждены были заказывать товар только одного наименования, независимо от того, была ли это полная отправка или нет. Так, оптовик, закупающий порошок «Тайд» неполной автомобильной партией, не мог сгруппировать груз (порошок) с другим товаром «Проктер энд Гембел», например с кофе «Фолджерс». В результате многие оптовики закупали целые партии товара впрок (автомобильными партиями), не испытывая при этом особой нужды, а на складах «Проктер энд Гембел» один товар заканчивался раньше, чем другие.

По новой  системе оптовикам разрешалось  сгруппировать товары до полных автомобильных партий в какой угодно компоновке. В то же время они могли, если в этом есть нужда, заказывать полную или частичную автомобильную отправку товара одного наименования. Причем мелкие оптовики и закупщики могли объединяться и группировать свой товар в рамках одной автомобильной отправки, правда, при этом автомобильный тариф для них несколько увеличивался.

Задание. Проанализируйте ситуацию. Выскажите ваше мнение по существу действий компании «Проктер энд Гембел» в отношении улучшения взаимоотношений с клиентами (оптовыми закупочными компаниями). Что вас привлекает в этой ситуации (т. е. в новой системе сервиса), а что нет?

Ситуация № 3

Звукозаписывающая компания «Музыка» в качестве стратегии на 90-е гг. определила улучшение обслуживания клиентов. Дело в том, что покупатели магнитофонных кассет или компакт-дисков не ждут несколько дней, пока диски и кассеты с полюбившимися мелодиями или исполнителями поступят в продажу со складов фирмы.

Ранее практикуемый способ отправки продукции в продажу  осуществлялся следующим образом. Раз в неделю, по вторникам, собирались заявки от музыкальных магазинов, и  на осуществление доставки отводилось пять дней. Перевозки осуществлялись собственным автопарком полными грузовыми отправками.

После принятия соответствующего решения заказы принимаются каждый день. Правда, это привело к тому, что отправки осуществляются неполными грузовиками. Возросли транспортные издержки. Однако в целом использование системы электронного непрерывного оперативного учета покупаемых дисков и кассет и < срочного пополнения их запасов в магазинах увеличило объемы продаж и соответственно доходы компании.

Задание. Проанализируйте ситуацию. Определите, какие изменения провела компания «Музыка» в отношении взаимодействий со своими клиентами. Какие логистические подсистемы участвовали в процессе реорганизации. Схематично представьте схему логистической цепи, характеризующую данную ситуацию.

Как повлияло изменение стратегии на экономические результаты деятельности компании?

Ситуация № 4

Господин Иванов, менеджер по анализу логистических  издержек ЗАО «Заря» (далее Заря), столкнулся со следующей задачей. Новый директор по логистике, господин Смирнов, получил письмо от фирмы «Русь» (далее Русь) — единственного заказчика компании среди крупных розничных торговцев товарами массового

спроса, — содержащее ряд претензий к работе Зари. В частности, Русь указала на следующие недостатки:

— слишком частая нехватка запасов;

— низкий уровень  обслуживания и медленная реакция  на сервисные запросы;

— высокие цены на продукцию.

Письмо предупреждало, что если Заря хочет остаться поставщиком Руси, компания должна:

1) обеспечить  прямую доставку заказов непосредственно в розничные магазины четыре раза в неделю (вместо трех);

2) установить  автоматизированную справочную  систему (стоимость 10 тыс. у.е.) для ускорения реакции на запросы клиентов;

3) снизить цены  на продукцию на 5%.

Хотя предыдущий директор по логистике уже собирался внедрить предложенные клиентом изменения, господин Смирнов поступил иначе. Он потребовал, чтобы Иванов провел детальный анализ прибыльности по всем направлениям деятельности компании Заря. При этом он попросил, чтобы анализ был подготовлен в виде электронных таблиц, позволяющих основательно изучить представленные результаты. Иванов никогда раньше этого не делал, но задание нужно было выполнить к завтрашнему дню.

Справка о компании Заря

Заря занимает пятое место по объему производства шоколада и шоколадных конфет на российском рынке. Предприятие было основано в Москве в 1962 г. После неудачных попыток завоевать европейский рынок фирма ограничилась в основном местными операциями.

В настоящее  время фирма производит и поставляет свою продукцию трем разным предприятиям розничной торговли:

— бакалейным магазинам;

— аптекам;

— крупным магазинам (супермаркетам), торгующим товарами массового спроса.

Наибольшая  доля продаж сосредоточена в бакалейном сегменте, где 36 магазинов ежегодно закупают 40 тыс. ед. продукта и приносят компании более 50% дохода.

В аптечном сегменте на 39 торговых предприятий приходится ежегодно 18 тыс. ед. продукта, что дает более 27% годового дохода.

В сегменте товаров  массового спроса у Зари имеется только один клиент, располагающий тремя торговыми точками, который обеспечивает ежегодно 22 ед. продукции и почти 22% дохода компании.

Всё распределение  осуществляется напрямую с доставкой  в магазины, причем водители занимаются еще и приемкой подлежащих возврату залежалых продуктов, а также размещением доставленных товаров в торговых залах и подсобных помещениях.

Недавно Заря начала активные поиски путей разрешения своей рыночной доли в сегменте товаров массового спроса, обладающих высоким потенциалом прибыльности. Однако хотя фирме в основном известна общая рыночная ситуация, сегментный анализ потребителей она никогда не проводила.

Статистика деятельности

Некоторое время  назад Иванов посещал семинар  в одном крупном университете г. Москвы, посвященный анализу издержек по видам деятельности (бизнес-процессам, операциям). Он решил применить полученные на семинаре знания к конкретной ситуации, но не был уверен в том, что точно знает, как это сделать. Он не вполне понимал связь между калькуляцией издержек по видам деятельности и сегментным анализом прибыли, но твердо знал, что первым шагом в любом случае является определение соответствующих затрат. Иванов достал копию последнего отчета о прибылях и убытках Зари (табл. 4.16). Кроме того, у него была информация о логистических издержках по видам деятельности предприятия (табл. 4.17).

Все доставки осуществляются напрямую в торговые точки — по два раза в неделю в бакалейные магазины, по одному разу в неделю в  аптеки и по три раза в неделю в магазины массового спроса.

Для поддержания обратной связи с потребителями и отслеживания их продаж Заря установила сканирующие устройства, обеспечивающие поступление оперативных данных из бакалейных магазинов и супермаркетов. Ежегодные затраты на эти цели составили по 1000 у.е. на каждый сегмент.