Управление цепями поставок

Обращение к услугам  аутсорсинговой фирмы позволяет  организации-заказчику:

 сократить сроки  доставки и хранения грузов;

 существенно снизить  вероятные риски (в том числе тем и другим контролировать ситуацию в так называемых форс-мажорных обстоятельствах);

 сосредоточить внимание  на основной деятельности;

 существенно снизить  расходы на обеспечение оптимальной  работы собственного отдела логистики.

Если ко всему перечисленному добавить наличие качественной транспортной инфраструктуры, полный контроль над документооборотом при учете и сопровождении товаров, умение снимать вопросы, касающиеся правовой базы отношений государства и хозяйствующих субъектов, то именно такие функции и должен выполнять профессиональный PL-оператор. По наличию или отсутствию обозначенных выше услуг и классифицируют сегодня логистические компании на российском рынке.

На сегодняшний день на рынке логистики принята к  рассмотрению следующая классификация услуг:

First Party Logistics (1PL) - система,  при которой все операции выполняет  сама фирма-грузовладелец; 

Second Party Logistics (2PL) - система,  позволяющая оказывать спектр  традиционных услуг по транспортировке  и складированию товара;

 Third Party Logistics (3PL) - система дополнительных услуг, включающая как традиционное складирование, так и промежуточное хранение (так называемый cross docking) груза, а также проектирование и разработку информационных систем, использование услуг субподрядчиков;

Fourth Party Logistics (4PL) - система,  предполагающая слияние функций  всех организаций, участвующих  в процессе поставки продукции.  В задачу 4PL-провайдера входят  планирование, управление и контроль  за всеми логистическими процессами  компании-заказчика для достижения более долгосрочных стратегических целей и расширения задач бизнеса;

Fifth Party Logistics (5PL) - система,  представляющая собой так называемую  интернет-логистику - это планирование, подготовка, управление и контроль  за всеми составляющими единой цепи транспортировки грузов с помощью электронных средств информации.

В первых двух случаях  компании предлагают обычный перечень услуг, как и большинство российских фирм-перевозчиков. Другая ситуация с 5PL-провайдерами: они используют Всемирную сеть в качестве единой виртуальной площадки для выполнения полного спектра логистических задач. Однако в нашей стране такой вид сервиса пока не получил достаточного распространения. С ЗPL- и 4PL-провайдерами все обстоит несколько сложнее.

К числу 3PL-провайдеров можно отнести те организации, которые, изначально являясь лишь подразделением в компании нелогистического профиля, разрослись настолько, что отделились от «родителя» и стали самостоятельной структурой (в данном случае «родители» - это фирмы, предоставляющие таможенные или складские услуги, а также некоторые крупные торговые предприятия). Однако наиболее часто 3PL-провайдерами становятся организации, чья деятельность напрямую связана с логистикой. Добавив в свой сервисный список дополнительные услуги, они могли бы претендовать на повышение статуса. Для осуществления своих функций 3PL-провайдер должен иметь в собственности (или снимать в аренду):

 качественный автопарк, куда входит транспорт разного  тоннажа, что позволяет перевозить  как габаритные, так и негабаритные грузы;

 склады (по общепринятой  категории не ниже класса B - см. классификацию), где можно хранить  самые разнообразные товары (держать,  например, в одном и том же  помещении мебель и автомобильные  покрышки);

 региональную складскую  сеть, благодаря которой обеспечиваются поставки в филиалы компании-заказчика.

К 3PL-провайдеру предъявляют  также такие требования, как:

 минимизация времени  типовых операций (например, времени,  затраченного на погрузо-разгрузочные  работы, включая оформление всех необходимых документов);

 возможность безубыточной  работы в случае падения спроса  на тот или иной товар или  в период сезона отпусков или  каникул в странах-поставщиках; 

 установление конкурентоспособных  цен при предоставлении качественных  услуг.

Разумеется, важная роль в деятельности 3PL-провайдера отведена информационному обеспечению. Компьютерная обработка базы данных позволяет не только решать весь спектр логистических задач, но и управлять процессом предоставления услуг и контролировать его. В информационную базу должны поступать сведения по следующим направлениям:

 наличие центрального  офиса (учет товарных запасов  заказчика, находящихся на всех  складах, в пути и в таможенном  терминале; планирование стоимости  поставок, управление транспортом,  ведение нормативных справочников и формирование сопроводительной документации, обмен необходимой информацией с клиентами);

 автоматизированное  управление складскими операциями (управление процессом приемки,  обработки и отгрузки товара; сбор данных о выполняемых операциях и хранение полученной информации, качественные услуги по хранению товара с учетом всех нормативных требований; применение штрихкодирования; оптимизация хранения с учетом АБС-метода);

 наличие системы  автоматической доставки и предоставления  документации (включая тарификацию и выставление счетов за свои услуги в автоматическом режиме).

В типовом договоре с  организацией-заказчиком PL-оператор обязан указать пункт о выплате штрафа (в случае если не удастся справиться со своей задачей согласно установленным нормативам) или пункт о четко оговоренной цене поставки на определенном этапе логистической цепочки (риски должна взять на себя компания-оператор). Кроме того, для более четкого контроля работы в центральном офисе грузоперевозчика необходимо предоставить клиентам рабочие места на весь срок оказания услуг. Если все перечисленные условия выполнены, предприятие можно смело относить к группе 3PL-провайдеров.

Чтобы показать степень отличия 4PL-провайдера от 3PL-оператора, нередко приводят такое  сравнение: 3PL - это труд на основе натурального хозяйства, когда расчет происходит услугой или натуральным продуктом, а 4PL - это ремесленное производство, где в качестве оплаты принят денежный эквивалент. Схема деятельности 4 PL – провайдера представлена на рис.2.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2. Деятельность 4 PL – провайдера

Основными организационными, отличающими 4PL-провайдера от остальных  предшественников, являются следующие  тесно взаимодействующие между  собой структуры:

 отдел закупок,  деятельность которого охватывает  весь спектр деловых контактов  с поставщиками продукции заказчика, включая оформление с ними договорных отношений. В список задач также входит решение проблем, связанных с сертификацией поставляемого клиенту товара и его таможенным оформлением;

 отдел по управлению  запасами, отвечающий за пополнение  партий товаров на основании информации, полученной от заказчика. Также это отделение контролирует уровень продаж товара через точки реализации (так называемая логистика запасов, позволяющая поддерживать необходимое количество товара на складах для обеспечения успешных продаж);

 отдел по бренд-менеджменту,  проводящий маркетинговый анализ  рынка для корректирования продаж  того или иного бренда предприятия-заказчика. 

 Фактически 4PL-провайдера  от его предшественника отличает  в основном то, что работа первого  с организацией-клиентом построена на основе ERP-системы. Эта система способна свести к минимуму риски в логистической цепочке заказчика, обеспечивая его при этом функциями стратегического и оперативного управления.⁷ Вопрос о том, надо ли передавать данные функции в руки логистической фирме, которая возьмет на себя роль управляющей компании, - это вопрос приобретения деловой репутации, когда степень доверия клиента к провайдеру должна быть велика. Поэтому спрогнозировать, будет ли пользоваться спросом предлагаемый набор услуг на российском рынке логистики, затруднительно.

 

 

 

 

2.3 Проблемы развития аутсорсинга

Главным отличием является правовая среда и законодательная  база в Европе, которые позволяют  сократить риски до минимума с  первых контрактов и устанавливают  доверительные отношения между партнерами. Современные российские предприятия опасаются риска утечки информации и появления нового конкурента, использующего опыт и знания компании, заказывавшей аутсорсинг. Другой опасностью является потеря контроля над собственными ресурсами, отрыв руководства от части деятельности компании, вследствие чего оно может принимать неадекватные решения. При работе с аутсорсерами может упасть производительность собственных сотрудников, так как они могут расценить аутсорсинг, сопровождающийся передачей части персонала сторонней компании и увольнениями, как измену. Компания в случае неожиданного отказа от услуг аутсорсера или его банкротства, риск которого всегда существует, может столкнуться еще с одной неприятностью - необходимостью срочно искать новых партнеров или начать самостоятельно выполнять функции, ранее бывшие на аутсорсинге, в отсутствие необходимых знаний и опыта из-за длительного пользования услугами чужих специалистов вместо обучения своих. Помимо перечисленных недостатков возможно и увеличение издержек при передаче второстепенных функций как расплата за стремление сосредоточиться на основной деятельности, и даже снижение качества при недобросовестности аутсорсера. Эти проблемы особенно остро стоят на неразвитых рынках, в условиях недостаточно сильной конкуренции, когда аутсорсер, заключив контракт, будет «накручивать» цены и не очень тщательно следить за качеством выполнения работы, понимая, что клиент не сможет найти другого поставщика услуг, т.е. когда аутсорсер будет фактически монополистом на рынке.

По словам Сергея Кулагина, директора по развитию ОАО «Петрозаводскмаш», что касается вывода на аутсорсинг элементов основной технологической  цепочки, то в компании преобладает  осторожный подход, так как в России не сформировался рынок альтернативных поставщиков.

До сих пор большинство практиков сталкивается с проблемой отсутствия конкурентного рынка более-менее сложных услуг. Говорит Вадим Соглаев («Молочное дело»): «У производственников есть большое желание вывести на аутсорсинг обслуживание производственного оборудования — но пока оно никак не реализовано. Основная причина — мало потенциальных партнеров».

Для компаний, отдаленных от крупных промышленных центров, данный вопрос приобретает особую актуальность: «Проблемой для аутсорсинга заготовительного и инструментального производства является то, что рынок соответствующих небольших предприятий в Карелии не сформирован, — отмечает Сергей Кулагин («Петрозаводскмаш») — а заказывать далеко оказывается экономически неэффективно».

Делясь отрицательным опытом, Алексей Нигматулин (ОАО «Реактив») отмечает: «Аутсорсер, чувствуя, что «монополизирует» услуги, начинает либо снижать качество, либо увеличивать цену. Примеры в нашей компании — ИТ-услуги, аудит, охрана, питание. Помимо этого передача любого бизнес-процесса на аутсорсинг требует наличия в компании специалистов, которые коммуницируют с аутсорсером, следят за качеством, полнотой и стоимостью его услуг». ⁸

Ограничения развития аутсорсинга  в России связаны с тем, что  компании, выбравшие для себя стратегию аутсорсинга должны понимать, что они столкнутся с некоторыми барьерами, которые им придется преодолевать. На данный момент ряд факторов существенно влияют на развитие аутсорсинга в России:

1) Неспособность посчитать  полную себестоимость. К сожалению, многие предприниматели не прорабатывают должным образом экономическую целесообразность своего решения или же упускают в своих расчетах некоторые факторы. Простой вопрос – что дешевле – собственное производство или закупать на стороне? Часто расчет показывает, что собственное производство выгоднее, но в этот расчет не попадают затраты на ремонт и обслуживание оборудования, затраты на обогрев, электроэнергию, уборку мусора. Если посчитать все полностью, то результат может измениться.

2) Отсутствие надежных поставщиков. Отказ российских компаний от передачи своих функций сторонней компании объясняется недоверием аутсорсерам. Российские поставщики неспособны обеспечить требуемый уровень качества.            

3) Снижение оперативности  ниже требуемого уровня. Многие полагают, что изготовление на стороне занимает больше времени, чем у себя. Один из аргументов за собственное производство заключается в том, что для себя мы можем поднапрячься, мобилизовать все силы и сделать даже в кратчайшие сроки. Но есть и противоположное мнение. Например, что производство на стороне можно быть более гибким, чем при размещении у себя. На стороне небольшие фабрики готовы брать более мелкие партии в производство, быстро перестраиваются на новые материалы, что не всегда под силу собственной крупной фабрике.

4) Потенциальная монополия  со стороны поставщика. Заключив  контракт с аутсорсером есть  риск, что он будет «накручивать» цены и не очень тщательно следить за качеством выполнения работы, понимая, что клиент не сможет найти другого поставщика услуг, т.е. когда аутсорсер будет фактически монополистом на рынке.

5) Усложнение управления. Другой опасностью является потеря  контроля над собственными ресурсами,  отрыв руководства от части  деятельности компании, вследствие чего оно может принимать неадекватные решения. Прежде чем переходить на использование контрактных отношений необходимо ответить на вопрос – а способна ли система управления эффективно этим управлять?