Управление цепями поставок

А – лояльные потребители, Б –  персонал, В – финансовое состояние, Г – структура и отношения  внутри организации, Д – продукты, Е – состав и состояние инфраструктуры, Ж – тип используемой технологии, З – процессы, И – маркетинг, К – поставщики, П – знания, инновации, патенты.

В общем, логистическая  стратегия организации состоит  из ряда целей, процедур. Все эти  составляющие, как правило, представляются в виде логистического плана (logistics plan), который может содержать много разделов, например:

общее резюме (приводится краткое описание логистической  стратегии, ее направленность, своевременность  и взаимосвязь с общей деятельностью  организации);

цель логистики на предприятии, фирме, в компании (указываются конкурентные преимущества использования логистики в достижении поставленных целей организации);

алгоритм использования  логистики в организации для  достижения поставленных целей (описываются  процедура и инструментарий реализации логистических решений в достижении поставленных целей, возможные изменения и механизм управления данными изменениями).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3 Виды логистических стратегий

Среди большого количества логистических стратегий, применяемых  компаниями, можно выделить несколько  видов базовых, наиболее широко используемых в бизнесе. Это стратегии: минимизации общих логистических издержек, улучшения качества логистического сервиса, минимизации инвестиций в логистическую инфраструктуру, логистического аутсорсинга (аутсорсинг – как передача стороннему подрядчику некоторых бизнес-функций или частей бизнес-процесса предприятия; аутсорсинг – как форма делового сотрудничества). Для практиков особый интерес представляют реальные пути реализации указанных стратегий. Перечислим их.

Стратегия минимизации общих логистических издержек. Ни одна организация не может полностью избежать логистических издержек. В этих условиях самый лучший выбор – сделать их как можно более низкими. Цель бизнеса вполне обоснованно можно сформулировать следующим образом: минимизировать общие логистические издержки, гарантируя при этом приемлемый уровень обслуживания потребителей. Указанное может быть достигнуто за счет оптимизации:

 операционных логистических  издержек в конкретных логистических  функциях;

 логистических решений  в отдельных функциональных областях и (или) логистических функциях по критерию минимума логистических издержек;

 уровня запасов  в логистической системе;

 процесса «складирование  – транспортировка».

Стратегия улучшения  качества логистического сервиса.

Потребители требуют более высокого качества всех видов продукции. Логистика контролирует объем запасов, время доставки продукции, скорость реагирования на запросы потребителей и другие характеристики их обслуживания. Обычно логистическая стратегия гарантирует сервис высокого качества и может строиться на основе предоставления специализированных услуг или услуг, выполняемых с учетом требований конкретного заказчика. Способами реализации стратегии улучшения качества логистического сервиса являются:

 сертификация фирменной системы управления качеством в соответствии с национальными и международными стандартами и процедурами, в частности со стандартом ISO 9000;

формирование системы  управления качеством логистического сервиса;

 разработка и использование  логистических технологий поддержки функционального жизненного цикла продукта;

 улучшение качества  выполнения логистических операций (транспортировка, складирование,  упаковка);

 создание системы  логистической поддержки предпродажного  и послепродажного сервиса.

Стратегия минимизации инвестиций в логистическую инфраструктуру реализуется путем:

 оптимизации дислокации  объектов инфраструктуры логистической  системы;

 оптимизации конфигурации  логистических каналов или цепей;

 реализации технологий  логистического аутсорсинга (использование логистических посредников в транспортировке, экспедировании, складировании, грузопереработке);

 расширения форм  прямой доставки товаров клиентам, минуя промежуточное складирование  и хранение;

 использования складов  общего пользования.

Стратегия логистического аутсорсинга. Один из основных принципов современной теории управления гласит: «Оставь себе только то, что можешь делать лучше других, передай внешнему исполнителю то, что он делает лучше других». Это означает, что предприятие, фирма, компания должны сосредоточиться на развитии так называемых ключевых компетенций (своих сильных сторон) и по возможности максимально избавиться от непрофильных активов. Последнее может быть достигнуто за счет:

 оптимизации количества  и структуры логистических посредников и закрепляемых за ними функций;

 реализации принципа  «делать или покупать»;

 оптимизации выбора  источников внешних «ресурсов»;

 использования инвестиций  и инноваций поставщиков;

 оптимизации дислокации  мощностей и объектов инфраструктуры  логистической системы;

 сосредоточения организации  на своих ключевых компетенциях.

Компания Toyota уверенно поручает сторонним исполнителям изготовление 70% комплектующих, что побуждает другие автомобильные компании следовать ее примеру. Тем не менее, пытаясь состязаться с Toyota, большинство этих компаний не вполне понимает стратегию, которая позволяет Toyota добиваться успеха: хотя Toyota привлекает аутсорсеров для изготовления и даже для разработки узлов и деталей, она никогда не отдает на сторону ключевые компетенции и не прекращает контролировать работу поставщиков.

Чем необходимо руководствоваться  при выборе той или иной логистической  стратегии? На данный вопрос российские ученые В. И. Сергеев и В. В. Дыбская  приводят следующий ответ: «Выбираемая  логистическая стратегия должна, с одной стороны, соответствовать корпоративной стратегии, с другой – основываться на определенной концепции логистики. Если компания применяет корпоративную стратегию концентрированного роста за счет расширения географии рынков сбыта, то в качестве логистической стратегии может быть выбрана, например, стратегия минимизации инвестиций в логистическую инфраструктуру с децентрализацией распределения товарных потоков и логистического менеджмента. Основные направления реализации такой стратегии будут заключаться в использовании логистических посредников в дистрибуции, создании сети региональных распределительных центров, децентрализованного управления логистикой в выделенных регионах сбыта и формировании распределенной информационной системы, поддерживающей логистику.

 Если фирма использует, например, маркетинговую стратегию  минимизации цены товара на  конкретном сегменте рынка, то  естественным выбором компании  является применение стратегии  минимизации общих логистических  издержек».³

 И та и другая приведенные в качестве примера стратегии могут основываться на концепции интегрированной логистики.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Стратегия аутсорсинга в управлении цепями поставок

2.1 Преимущества применения стратегии аутсорсинга

В настоящее время  компании развивают бизнес в динамичной конкурентной среде. Современный бизнес подразумевает высокие требования к качеству продуктов, постоянное расширение и повышение эффективности операционной деятельности, что требует более глубокой фокусировки на основных бизнес-процессах компании. Возможным решением этой задачи является передача на аутсорсинг непрофильных видов деятельности. Следует отметить, что данное решение несет в себе как преимущества, так и риски.

К преимуществам относятся:

- привлечение необходимых высококвалифицированных специалистов по требованию;

- построение стратегического бизнес сотрудничества;

- позволяет компании сфокусироваться на своем основном бизнесе;

- повышение уровня обслуживания;

- внутренние ресурсы могут быть переориентированы в соответствии с приоритетами менеджмента;

- повышение производительности труда;

- выгодное использование ограниченных ресурсов;

- сокращение и контроль издержек (как правило дешевле, чем зарплата штатной единице);

- использование конкуренции на рынке исполнителя;

- повышение капитализации компании;

- разделение и частичная передача другой компании рисков.

К рискам относятся:

- усиление зависимости от услуг, предоставляемых третьей стороной;

- возможное снижение эффективности  управления качеством и стандартами;

- возможное снижение эффективности управления изменениями (нововведениями), защита информации.

Подобно любой другой компании, Toyota понимает многочисленные преимущества привлечения аутсорсеров, в том числе возможность при  необходимости включать опытных  инженеров поставщика в проектные команды для работы над конкретными компонентами. Решая, что можно отдать на сторону, а что следует делать своими силами, Toyota действует весьма осмотрительно. Несмотря на активное привлечение аутсорсеров, Toyota не станет передавать им ключевые компетенции, хотя порой дешевле и удобнее поступить именно так.

Одним из первооткрывателей  аутсорсинга считается всемирно известная фирма Kodak. В начале 90-х  годов прошлого века руководство  компании пришло к неожиданному решению  — достижение мирового лидерства в сфере высоких технологий не является основной целью компании. В результате, топ-менеджеры решили передать все IT-звено компании IBM, которая как раз и стремилась к лидерству в упомянутой сфере. Процесс, как и предполагалось, оказался взаимовыгодным. Kodak обеспечила себе отличное обслуживание информационных систем, а IBM получила очень выгодный долгосрочный контракт. Сотрудники IBM получили возможности дальнейшего повышения квалификации.

Ещё одним примером внедрения  аутсорсинга является иллюстрация современной стратегии развития компании Nike. Она пошла ещё дальше, передав на аутсорсинг производство спортивной одежды, распространение и реализацию. Сама же компания оставила за собой лишь дизайн производимой одежды и управление патентами, товарными знаками. ⁴

Положительное отношение к аутсорсингу сформировалось у руководства ОАО «Петрозаводскмаш». Год назад Советом директоров компании была принята Программа по выводу отдельных производств на аутсорсинг. Успешно реализован перевод на аутсорсинг таких функций как общественное питание, уборка помещений, автоперевозки.⁵

Аутсорсинг – это  мощный управленческий инструмент, его  применение позволяет компаниям  получить как долгосрочные стратегические преимущества, так и снижение стоимости товаров в среднесрочной перспективе. Однако, при отсутствии тщательного планирования и согласованности со стратегическим планом компании, последствия передачи внутренних сервисов на аутсорсинг внешнему поставщику, могут создать эффект «бомбы замедленного действия», приводя в итоге к полной парализации деятельности компании и необходимости возврата переданных функций обратно в компанию, что ведёт к финансовым и временным потерям как клиента, так и аутсорсера.⁶

Вопрос о том, следует  ли передавать производство на аутсорсинг или все делать своими силами, уже не ставится так прямолинейно, как несколько лет назад. Необходим рациональный баланс: одни функции имеет смысл передавать на аутсорсинг, а другие лучше оставить за собой.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2 3PL, 4PL - провайдеры

Аутсорсинг в сфере  логистики давно уже перестал быть ноу-хау: активное развитие торговли, расширение рынков закупки (поставки) и сбыта продукции вызвали у большинства компаний необходимость привлечения посредников в области организации доставки и складирования грузов. В свою очередь, острейшая конкуренция между ведущими грузоперевозчиками заставила последних искать новые пути борьбы за клиента, и одним из таких механизмов сегодня становятся услуги 3PL- и 4PL-операторов (провайдеров).

Понятие «логистика»  сегодня включает в себя не только транспортные услуги, но и грамотный контроль за процессом движения груза от поставщика. Значительная часть компаний малого и среднего бизнеса предпочитает иметь свои собственные логистические службы, чей бюджет иной раз достигает нескольких десятков процентов от годового дохода фирмы. Однако не всегда эти расходы оправдывают себя: в большинстве случаев организация нуждается в логистиках, обладающих достаточными знаниями и способных работать, учитывая специфику нового, экспансируемого компанией региона. Увеличение количества филиалов и торговых точек заставляет финансового руководителя предприятия искать другие способы получения кредитов на развитие собственной логистической службы. В результате повышается нагрузка как на информационную схему работы организации (контроль за всей цепочкой поставок, расчет совокупной стоимости остатков товара), так и на человеческий ресурс (не всегда оправдано увеличение штата сотрудников). Решением всех этих проблем так или иначе занимаются все фирмы, однако сегодня наиболее популярный путь - аутсорсинг части логистических функций, то есть передача их на реализацию третьей стороне.