Сервисная логистика

Далее товара готовят к продаже. В исследуемой организации отпуск товара производят менеджеры торгового зала. По заявке покупателя формируется товар в нужном количестве. Комплектование заказов производится до приездов заказчиков. Менеджер назначает Заказчику время, в которое он может подъехать и забрать заказ. Это удобно и для покупателя и для ООО «Автоплюс». В итоге нет столпотворения покупателей, происходит быстрый отпуск товаров, и нет помех для работы остальных сотрудников. Бухгалтерия  и кассир в зале оформляют необходимые документы на отпуск товара (накладная, счет-фактура и т.д.).

Задачами информационной логистики занимается руководство, а именно директор. Под задачами понимается - обеспечение и координация информационного потока по всей логистической цепи на всех иерархических уровнях. Под информационной логистикой понимается организация и использование систем информационного обеспечения производственно-хозяйственных процессов на предприятии. Она базируется на системном подходе, который охватывает все виды деятельности, связанные с планированием и управлением процессами, нацеленными на обеспечение предприятия релевантной информацией.

Основным торговым помещением магазина  ООО «Автоплюс»   является торговый зал. Он служит для размещения рабочего и выста­вочного запаса товаров, здесь производится отбор товаров поку­пателями, осуществляются расчетные операции за отобранные товары, оказываются различные дополнительные услуги поку­пателям.

В торговом зале организованы рабочие места продав­цов, кассиров, продавцов-консультантов, кассиров-контролеров и других работников магазина.

Торговые помещения и склад ООО «Автоплюс» расположены на одном уровне, они связаны между собой небольшим коридором, что позволяет оперативно пополнять товарные запасы.

Помещение для приемки товаров расположено в непосредственной близости от торгового зала. Рядом с помещением для приемки товаров и разгрузочной рампой расположено подсобное помещение для хранения тары и упаковочных материалов. Административно-бытовые помещения связаны с торговыми помещениями, а также с помещениями для приемки, хранения и подготовки товаров к продаже.

Для разгрузки транспортных средств в магазине ООО «Автоплюс» оборудовано специальное место. Помещение (зоны) для приемки товаров по количеству и ка­честву примыкает к месту разгрузки. В магазине выделена специальная зона для товаров, прибывших во внерабочее время. Зона для приемки товаров связана с помещениями для хранения и подготовки товаров к продаже. Кроме того, помещение для приемки товаров имеет кратчайшую связь с торговым залом для доставки товаров, поступивших в таре-оборудовании, непосред­ственно в зал. Помещения для хранения оснащены соответству­ющим технологическим оборудованием.

Магазин ООО «Автоплюс»  учитывает требования эргономики,  это относится не только к выбору геометрических параметров помещений, но и к размерам торгового оборудования и мебели.

К недостаткам   организации управления на  ООО «Автоплюс»  можно отнести отсутствие отдела маркетинга. Вопросами исследования рынка занимаются менеджеры ООО «Автоплюс» и  отчасти отдел закупок   материалов. Но поскольку это не их  прямые обязанности, то предприятие на определенных  этапах страдает от отсутствия грамотного  маркетингового исследования рынка. На мой взгляд, создание отдела маркетинговых исследований или хотя бы  прием  грамотного маркетолога,  на данный момент   насущный для ООО «Автоплюс» вопрос.

2.3 Анализ системы сервисного обслуживания

Идея метода АВС анализа строится на основании принципа Парето: «за большинство возможных результатов отвечает относительно небольшое число причин», в настоящий момент более известного как «правило - 20 на 80».

Данный метод анализа получил большое развитие, благодаря своей универсальности и эффективности. Результатом АВС анализа является группировка объектов по степени влияния на общий результат.

Первый шаг: Определим объекты анализа – покупатели  ООО «Автоплюс»

Второй шаг: Определим параметр, по которому будет проводиться анализ объекта – Объем продаж

Третий шаг: Сортировка объектов анализа в порядке убывания значения параметра.

Четвертый шаг: Определение групп А, В и С.

Для определения принадлежности выбранного объекта к группе необходимо (Приложение Б):

а)         Рассчитать долю параметра от общей суммы параметров выбранных объектов

б)         Рассчитать эту долю с накопительным итогом.

в)         Присвоить значения групп выбранным объектам.

Рекомендуемое распределение (таблица 10):

 Группа А – объекты,  сумма долей с накопительным итогом которых, составляет первые 65 % от общей суммы параметров.

 Группа В – следующие за группой А объекты,  сумма долей с накопительным итогом которых, составляет от 65 % до 85-90 % от общей суммы параметров.

Группа С – оставшиеся объекты,  сумма долей с накопительным итогом которых, составляет до 100 % от общей суммы параметров.

Таблица 5 -  Результаты анализа клиентов ООО «Автоплюс»

Рисунок 5 -  Графическое представление АВС – анализа  клиентов  ООО «Автоплюс»

Как видно из таблицы, 29 крупных клиентов  ООО «Автоплюс» приносят предприятию 49% выручки. Для данной категории клиентов в дальнейшем и будет   производиться разработка стандарта обслуживания.

Таким образом, в структуре объема продаж ООО «Автоплюс» соблюдается почти классическое соотношение структурных групп, установленное Парето: 17,15% потребителей обеспечивают предприятию 65,1% выручки от продаж (группа А); 28,99% потребителей приносят 25,0% выручки (группа В) и  53,85% потребителей приносят 9,9% выручки.

3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ СИСТЕМЫ ООО АВТОПЛЮС НА ОСНОВЕ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ СЕРВИСНОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ

3.1 Направления совершенствования логистической системы ОАО Автоплюс

Анализ каналов распределения  ООО «Автоплюс» и  сегментирование рынка показали, что необходимо привлечение региональных представителей для выхода  на рынки за пределы области, что  позволит повысить  прибыль предприятия.

Для организации успешной работы на  региональных рынках необходим постоянный поиск и обновление базы данных с целью расширения круга заинтересованных клиентов, увеличения объемов сбыта в соответствии с размерами территории, желаемой долей рынка и мощностью предприятия. Одним из способов пополнения базы данных "Клиенты" является методика поиска новых отраслевых клиентов (Приложение 6).

Анализ товарной номенклатуры  ООО «Автоплюс» должен осуществляется не реже, чем один раз в год с помощью методик оптимизации товарной номенклатуры (АВС - анализ, оценка постоянства объемов продаж). В процессе реализации работы выявляются ключевые направления деятельности предприятия, проводится анализ производимой продукции в зависимости от объема продаж по годам и отслеживается динамика развития представленных направлений.

В разрезе каждого направления деятельности ООО «Автоплюс» проводится анализ  региональных рынков (ключевые направления деятельности являются приоритетными). В первую очередь составляется список всех возможных сегментов потребителей по отраслям. Далее, по выбранным критериям (емкость, прибыльность, тенденции развития и т. д.) проводится экспертная оценка списка возможных потребителей. Следующим шагом проводится ранжирование списка и выбор лидирующих отраслей. Чаще всего, список делится на пять групп. Группировки и рейтинговые списки составляются на основе 5-бальной системы (5 - высший балл, 3 - средний, 1 - низший). К разряду перспективных относятся отрасли, имеющие в комплексной оценке баллы выше среднего (4 или 5). Корректировка рейтингового списка по фактору "тенденции развития" производится чаще всего на последнем этапе. Отрасли, имеющие тенденцию роста объемов продаж переводятся в вышестоящую, более перспективную группу.

В процессе исследования выявляются, так называемые "отраслевые пионеры", лидеры в отрасли, изучаются условия, на которых они работают с предприятиями - конкурентами. На базе полученных данных формируются предложения о сотрудничестве, учитывая, что мы должны предложить им лучшие условия работы, чем те, на которых они работают в данный момент.

Работа по установлению личных контактов с отраслевыми лидерами продаж ведется на уровне руководителей высшего звена, предварительная работа проводится рядовыми сотрудниками ООО «Автоплюс». Успех переговоров, практически в равной степени зависит как от качественной предварительной подготовки, так и непосредственно от профессионального ведения делового разговора руководителей.

После того, как заключен договор и началась работа по выведению на данный рынок продукции ООО «Автоплюс», по первым положительным результатам проводятся имиджевые презентации для ознакомления фирм, работающих в данном сегменте, как с предприятием, так и с его продукцией.

Таким образом, в рамках региона, выявляются клиенты, готовые работать с предприятием. Первоначально, осуществляются опытные продажи, а затем, в зависимости от предполагаемых объемов сбыта, по каждой фирме определяются условия работы и заключаются долгосрочные договора.

После того, как отрасль практически полностью охвачена, по этому же алгоритму начинается проработка следующей, менее привлекательной, чем лидер, но все же имеющей свой потенциал.

Так как ресурсы для создания региональной  сети всегда ограничены, важно тщательно продумать территориальную структуру, чтобы можно было сосредоточить усилия на тех регионах, в которых объем продаж обещает быть наибольшим. География распределения товаров определяется на основе методики выбора перспективных (целевых) регионов. Важно определить территории отдельных посредников для того, чтобы избежать прямой конкуренции. Для расчета количества посредников определяется нагрузка: плановые объемы продаж, число посещений клиентов на одного агента в месяц и т. п. Однако, следует учесть, что ограниченное количество посредников гарантирует наиболее тесные связи и обеспечивает четкий контроль их работы. В свою очередь, ориентация на излишне малое число параллельно работающих на конкретном рынке посредников ставит предприятие в сильную зависимость от них, а отказ одного из них выполнять заключенный контракт может нанести серьезный.

На сегодняшний день бизнес по продаже товаров строится на конечной стоимости и качестве оказываемых услуг, а не на валовом объеме продаж. Потребителю важен комплекс обслуживания, так как продукция, предлагаемая на рынке, практически не имеет различий. Квалифицированный, технически оснащенный, обученный персонал, внимание к послепродажному обслуживанию клиента, необходимость поддержания склада запасных частей, сезонность спроса, узконаправленность целевого потребительского сегмента - все это влечет за собой большие издержки. Поэтому особую важность приобретает проблема выбора фирмы-посредника, обеспечивающей все перечисленные требования.

Для начала, целесообразно выделить наиболее и наименее перспективных торговых посредников, работающих в канале сбыта. Критерии, которые необходимо учитывать, выбирая и оценивая работу дилера, представлены в методике (Приложение Г). Экспертная оценка проводится методом анкетирования. В качестве экспертов выступают ведущие специалисты по маркетингу и сбыту, а также представители высшего руководства предприятия.

Порядок проведения экспертизы, предлагаемый для внедрения на ООО «Автоплюс» следующий:

1. Экспертиза проводится по результатам выполненных исследований (сбора информации в командировках или по результатам предварительного общения).

2. Каждый эксперт заполняет опросный лист, обводя соответствующую оценку состояния параметра (графа 3) от 0 (не соответствует оптимальному состоянию) до 9 (полностью соответствует оптимальному состоянию).

3. Оценки усредняются по всей группе параметров и всем мнениям экспертов.

Характеристика возможных значений суммарной оценки торгового посредника: 0-2,75 баллов - от работы с "неудовлетворительными посредниками" необходимо отказаться, в связи с неоправданными затратами на сотрудничество с подобными фирмами.

В рамках данной методики на ООО «Автоплюс» проведена оценка посредников. По направлению  синтетические масла получены следующие результаты: 15 % фирм-посредников набрали минимальное количество баллов и работа с ними на данный момент прекращена.
2,75-4,5 баллов - при работе с "удовлетворительными посредниками" необходим жесткий контроль за деятельностью фирмы и в дальнейшем - поиск замены. По итогам анализа 20 % фирм определены как "удовлетворительные посредники", в процессе работы по возможности ведется замена посредников, попавших в данную категорию. Рассматриваются варианты возможной мотивации для активизации их работы и перехода в другую, более высокую категорию. 4,5-7,25 баллов - при работе со "стандартными посредниками" рекомендуется вести стандартный контроль за деятельностью фирм и оказывать необходимую маркетинговую поддержку (предоставление скидок в зависимости от объемов закупок, рекламная поддержка с учетом условий договора и т. п.). 45 % фирм - посредников, работающих с предприятием, соответствуют приведенным критериям. Им предоставляется обычная скидка (мах. до 30%), осуществляется рекламная и сервисная поддержка в стандартном объеме.
            7,25-9,0 баллов - с "оптимальными посредниками" необходимо усиленное развитие конструктивных отношений, предоставление преференций (максимальных скидок, рекламных материалов, совместное участие в выставках, отгрузка дефицитных позиций товаров и т. п.)
            Из существующей сбытовой сети 20 % фирм полностью соответствуют приведенным критериям и являются "оптимальными посредниками". Им предоставляется максимальная скидка (до 45%), осуществляется рекламная и сервисная поддержка, ведется обучение специалистов, сотрудники фирм приглашаются на выставочный стенд предприятия для работы, при условии проведения выставки в регионе, где работает посредник, продукция, пользующаяся наибольшим спросом, а также перспективные товары отгружаются в первую очередь данным фирмам и т. д.