Установление  системы критериев для первоначального  отбора поставщиков зависит от маркетинговой (производственной) и логистической  стратегии конкретной фирмы. Необходимо также иметь в виду, что система  критериев выбора поставщиков является динамичной (особенно в условиях нестабильной экономической ситуации). Для выбора поставщиков в большинстве случаев применяется рейтинговая оценка их соответствия критериям/факторам.

     Системе установленных критериев может  отвечать несколько поставщиков. В  этом случае необходимо их ранжировать, опираясь на влияние непосредственных контактов с представителями  поставщиков.

     Окончательный выбор поставщика производится лицом, принимающим решение в отделе логистики (закупок), и, как правило, не может быть полностью формализован.

     Можно сформулировать следующие главные  критерии, на которых рекомендуется  строить систему выбора поставщиков:

     1) В современных условиях в качестве  основного критерия выбора следует  выдвигать качество продукции.  Качество относится к способности  поставщика обеспечить товары  и услуги в соответствии со  спецификациями. Качество может  относиться также и к тому, удовлетворяет ли продукция требованиям  потребителя, независимо от того, соответствует ли она спецификации. Если с данными поставщиками  уже были установлены отношения,  то желательно проанализировать  статистику поставки бракованных  материалов.

     2) Надежность поставщика – достаточно  емкий критерий, включающий следующие  параметры: честность, отзывчивость, обязанность, заинтересованность  в ведении бизнеса с вашей  фирмой, финансовая стабильность, репутация  в своей сфере, соблюдение ранее  установленных объемов поставки  материальных ресурсов/готовой продукции. 

     3) Цена. В цене должны учитываться  все затраты на закупку конкретного  ресурса или готовой продукции,  которые включают транспортировку,  административные расходы, риск  изменения курсов валют, таможенные  пошлины и т.д.

     4) Качество обслуживания. Оценка по  данному критерию требует сбора  информации у достаточно широкого  круга лиц из различных подразделений  компании и сторонних источников. Необходимо собирать мнения о  качестве технической помощи, об отношении поставщика к скорости реакции на изменяющиеся требования и условия поставок, к просьбам о технической помощи, о квалификации обслуживающего персонала и т.п.

     5) Условия платежа и возможность  внеплановых поставок. Как уже  упоминалось выше, нехватка оборотных  средств существенно ограничивает  возможности выбора поставщиков.  В бизнесе случаются внештатные  ситуации, требующие внеплановых  поставок или отсрочки платежа.  Поэтому поставщики, предлагающие  выгодные условие платежа (например, с возможностью получения отсрочки, кредита) и гарантирующие возможность  получения внеплановых поставок, позволяют избегать многих проблем  снабжения[18, с. 59]. 

     1.3 Методы выбора поставщиков по критериям

     Процесс закупки представляет собой цепочку  взаимосвязанный действий. Начинается он с составления заявок, а заканчивается  практическим поступлением требуемых  товаров в нужном количестве с  соблюдением качества в заданные сроки, а самое главное – на приемлемых условиях.

     Таким образом, процесс закупки заканчивается  выполнением заказа, сделанного на основании имеющихся заявок конкретному  поставщику. Поэтому необходимо, чтобы  заявки на закупку были своевременно сформулированы, поставщики правильно  выбраны, а заказы на поставку и договора с поставщиками правильно и своевременно составлены и оформлены.

     Планирование  и проведение деятельности по закупке  и поставке начинается с выбора соответствующих  данной заявке поставщиков.

     Традиционные  методы поиска, анализа и выбора поставщиков в последнее время  дополняется новыми формами и  методами.

     Основные  методы выбора поставщиков, наиболее используемые в настоящее время:

     1) Метод рейтинговых оценок.

     Этот  метод можно считать наиболее распространенным методом выбора поставщика. Выбираются основные критерии выбора поставщика, далее работниками службы закупок или привлеченными экспертами устанавливается их значимость экспертным путем. Например, допустим, что предприятию  необходимо закупить товар, причем его  дефицит недопустим. Соответственно, на первое место при выборе поставщика будет поставлен критерий надежности поставки. Удельный вес этого критерия будет самым большим (таблица 1.1) [15, с. 132]. 

Таблица 1.1 – Выбор поставщика методом  рейтинговых оценок

     Высчитывается значение рейтинга по каждому критерию путем произведения удельного веса критерия на его экспертную балльную оценку (например, по 10-бальной системе) для данного поставщика. Далее  суммируют полученные значения рейтинга по всем критериям и получают итоговый рейтинг для конкретного поставщика. Сравнивая полученные значения рейтинга для разных поставщиков, определяют наилучшего партнера. Если рейтинговая  оценка дает одинаковые результаты для  двух и более поставщиков по основным критериям, то процедуру повторяют  с использованием дополнительных критериев. Но нужно учитывать, что при обращении  к потенциальным поставщикам трудно, а иногда практически невозможно, получить объективные данные, необходимые для работы экспертов.

     2) Метод оценки затрат.

     Этот  метод иногда называют затратно-коэффициентным методом или «методом миссий». Он заключается в том, что весь исследуемый  процесс снабжения делится на несколько возможных вариантов (миссий), и для каждого тщательно рассчитываются все расходы и доходы. В результате получают данные для сравнения и  выбора вариантов решений (миссий). Для каждого поставщика рассчитываются все возможные издержки и доходы (при этом учитываются логистические  риски). Затем из набора вариантов (миссий) выбирается наиболее выгодный (по критерию общей прибыли).

     По  существу это – разновидность  метода ранжирования (критериев) по стоимости. Метод интересен с точки зрения стоимостной оценки и позволяет  определять «стоимость» выбора поставщика. Недостаток метода состоит в том, что он требует большого объема информации и анализа большого объема информации по каждому поставщику.

     В качестве примера можно привести перечень логистических издержек, связанных  с закупкой конкретного товара:

• маркетинговые затраты, связанные с изучением конъюнктуры цен на рынке данного товара;
• издержки, связанные с поиском возможных поставщиков и установление с ними деловых контактов (командировки, телефонные переговоры, обработка данных и т.д.);
• издержки, связанные с поиском и получением информации о себестоимости производства аналогичных товаров у разных поставщиков;
• затраты, связанные с анализом качественных показателей товара у разных поставщиков (рекламации, затраты на отбраковку, возможности ремонта или восстановления качественных показателей товара у заказчика и т.д.);
• затраты на грузопереработку, складирование и хранение товаров;
• транспортные расходы поставщика и покупателя, оплата таможенных, экспедиторских, страховых услуг по пути доставки товара;
• затраты на страхование логистических рисков и др.[11, с. 75].

     Все эти элементы затрат необходимо учитывать, оценивать и контролировать.

     3) Метод доминирующих характеристик.

     Метод состоит в сосредоточении на одном  выбранном параметре (критерии). Этот параметр может быть: наиболее низкой ценой, наилучшим качеством, графиком поставок, внушающим наибольшее доверие, и т.п. Преимущество этого метода – в простоте, а недостаток –  в игнорировании остальных факторов - критериев отбора.

     4) Метод категорий предпочтения.

     В этом случае оценка поставщика, в том  числе и выбор способа его  оценки, зависит от информации, стекающейся  из многих подразделений фирмы. Инженерные службы дают свою оценку способности  поставщика производить высокотехнологическую  продукцию и могут компетентно  судить о ее качестве. Диспетчерская  докладывает о сроках доставки закупаемых материальных ресурсов. Производственные отделы – о простоте и удобстве пользования материальных ресурсов в производственном процессе. Такой  метод подразумевает наличие  обширной и разнообразной информации из множества источников, которая  позволяет рассматривать каждый фактор наравне с остальными, в  то время как для фирмы, возможно, какой-то фактор является ключевым, например, простота использования продукции  в производственном процессе.

     Майкл Р. Линдере и Харольд Е. Фирон  уделяют особое внимание неформальной оценке поставщика работниками компании покупателя, которая включает оценку личных контактов между поставщиком  и работниками отделов компании покупателя, информацию, полученную из разговоров на профессиональных встречах, конференциях и в средствах массовой информации. «Как идут дела с поставщиком  X?» – типичный вопрос, который могут и должны задавать представители отдела снабжения при встречах с представителями других отделов своей компании. Осведомленный работник владеет подобной информацией о поставщиках и всегда замечает, как новая информация может повлиять на общую оценку поставщика. Когда потребители и отдел закупок ежедневно находятся в личном контакте, и существует быстрая обратная связь с оценкой деятельности поставщика, такой «неформальный» подход вполне обоснован и целесообразен[16, с. 172]. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2 Оценка выбора  поставщиков на  ОАО «ВторЧерМет» 

     2.1 Организационно-экономическая  характеристика предприятия

     Филиал  ОАО «ВторЧерМет» в городе Ульяновске является одним из крупнейших предприятий Ульяновской области и Поволжского региона в сфере обработки металлов, как цветных так и черных.

     Филиал  поставляет обработанный товар для выпуска различных областей города Ульяновска, таких как: машиностроение, домостроение, сантехнические материалы и многое другое.

     Компания в своем составе имеет литейное, заготовительное, сварочное, инструментальное производства.

     Компания занимается не только производством, но и имеет социально - культурный комплекс. Главной целью политики предприятия является высокое качество выпускаемой продукции, её конкурентоспособность на внутреннем и внешнем рынках как основа устойчивого динамичного развития, повышения жизненного уровня, сохранения занятости.

     Как видно из таблицы 2.1, предприятие  не является рентабельным, т.к. не получает прибыли, работает с убытками. К 2010 г. чистый убыток увеличился и составил -10430 млн.р., темп роста составил 175,55%.

     В 2010 году уменьшился объем производства продукции и составил 82427 млн. р., темп роста – 91,52%, в сопоставимых ценах - 74257 млн. р. Также уменьшилась выручка от реализации на 14040 млн. р., темп роста составил 81,4%.

     Основные  экономические показатели деятельности предприятия отражены в табл. 2.1. 
 
 
 
 

Таблица 2.1 – Основные показатели деятельности Филиала ОАО «ВторЧерМет» за 2009-2010 гг.