Логистические издержки

     Впрочем, предположение, что логистическая  служба совсем не общалась с конечными  клиентами, неверно. Напротив, первое время  ее сотрудники выезжали в заведение, объясняли смысл своей деятельности всем, начиная с грузчика и заканчивая менеджером, принимающим продукцию. Рассказывали, чем именно занимается служба, узнавали, что тот или  иной ресторан хотел бы от нее получить, закрепляли новые стандарты. Потом  стали проводиться так называемые тренинг-классы. Управляющие компании задались вопросом: каким бы они хотели видеть менеджера, занимающегося заказом продукции и контролирующего процесс разгрузки? Была создана идеальная картинка, мы описали такого человека, получили одобрение в отделе обучения ООО "Макдоналдс" и стали приглашать к себе на тренинги менеджеров по доставкам. Сейчас такие тренинг-классы проводятся дважды в год.

     Преобразования  оказались успешными. Во-первых, с 1998-го по 2002 год так называемая DC fee (доля затрат на логистику в стоимости продукции) устойчиво снижалась. Во-вторых, по результатам проводимых раз в полгода в ООО "Макдоналдс" опросов выяснилось: персонал ресторанов одобряет изменения. На первом этапе реформы директора ресторанов должны были привыкнуть, что к нам надо обращаться как можно чаще. Второй этап - это разработка новых видов сервиса, которые бы нравились ресторанам, за которые они были бы согласны платить. Первым предложением стало участие службы логистики в процессе доставки оборудования для новых ресторанов. Раньше этим занималась транспортная компания, нанятая поставщиком вытяжек, гриля, электроники и т. п. Однако не всегда строительная площадка была готова к приему оборудования, иногда приходилось платить за простой грузовиков. Служба логистики предложила Team Russia (отчетному собранию высшего менеджмента ООО "Макдоналдс", проводящемуся раз в квартал) взять эту функцию на себя. У компании не хватало складских мощностей, и было не известно каким образом она собиралась работать. Но когда просчитали всю цепочку уже с учетом возможностей хранения, выяснилось, что предложение управляющих компании дешевле. И через компанию пошел поток оборудования. Через некоторое время служба логистики занялась и запчастями к оборудованию (к кассовым машинам, например). Поскольку ремонт и замена неисправных деталей в основном осуществляется в столице, некоторые региональные рестораны испытывали проблемы. Неработающие блоки пересылались в Москву "с оказией", хранились на складе в "МакКомплексе" (откуда в сервисные компании их привозили сотрудники центрального офиса), а иногда детали просто терялись. В процедуру было вовлечено множество людей. Теперь весь процесс координируется службой логистики, именно на ней лежит ответственность за сохранность блоков при перевозке, время и качество ремонта. В настоящее время реализуется долгосрочный проект, в результате которого складские помещения в ресторанах также станут зоной ответственности службы логистики. Именно данная служба просчитывает заказы, привозит товары, разгружает и раскладывает продукцию так, как считает нужным, то есть полностью отвечать за наличие продукции на складе. Данная деятельность сопровождается серьезными изменениями в области ИТ и до сих пор не закончена. Третий этап изменений в структуре организации логистики ООО "Макдоналдс как некоторые эксперты называют его показательным и считают одним из возможных сценариев развития служб логистики многих российских компаний. В ноябре 2001 года служба логистики ООО "Макдоналдс" получила задание представить программу на следующие пять лет. В итоге возможными были признаны два пути. Первый - признание логистики ключевой компетенцией ООО "Макдоналдс" наравне с ресторанным бизнесом, что влекло за собой соответствующие новому статусу финансовые вливания (допустим, в систему ERP, создание новых складов вместо нынешних, не имеющих резервов для развития) и изменения подхода к работе с кадрами. Однако сам Борис Макаров настаивал на втором варианте - на необходимости поиска внешней компании, взявшей бы на себя всю логистику ООО "Макдоналдс". На первый взгляд, это решение казалось странным. Но главным аргументом стала большая экономичность. В качестве внешнего логистического провайдера ООО "Макдоналдс" рассматривал две компании - Key Stoyn и Alpha Management. В начале 2003 года была выбрана Alpha, зарегистрировавшая в России 100-процентно дочернюю компанию Rulog. С ней ООО "Макдоналдс" и заключил договор о совместной деятельности. Борис Макаров сейчас по просьбе Alpha занимает пост заместителя генерального директора компании Rulog, что должно обеспечить преемственность логистических процессов. Впрочем, переходный период продлится достаточно долго. Alpha не будет оказывать логистические услуги до тех пор, пока не создаст в России собственную полноценную инфраструктуру. Тем не менее, в следующем году она планирует представить планы и стратегию. Уже сейчас известно ООО "Макдоналдс" на первом этапе станет единственным заказчиком Alpha. Но впоследствии компания планирует выйти на рынок с предложением своих услуг. Первое время логисты вынуждены были объяснять смысл своей деятельности всем, начиная с грузчика и заканчивая принимающим продукцию менеджером. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2.2 Процессе закупки товаров производственного и потребительского назначения 

     В качестве предприятия для анализа  логистических издержек я выбрала  сеть ресторанов быстрого питания Макдоналдс. А именно один из них, являющийся звеном в данной сети. Ресторан, расположенный в городе Екатеринбурге, находится по ул. Амундсена, д.65, ТЦ « Кит». Это район приближенный к центру города, где наблюдается большая проходимость людей. Вместе с этим в данной части города расположены сильные его конкуренты, занимающиеся аналогичным видом торговли. Для удобства рассмотрим подробнее их на карте. Под номером 1 обозначен ресторан быстрого питания Макдональдс, далее под номером 2 – Своя компания – сеть ресторанов, под номером 3 – блинная БлинОфф, номер 4 – кофейня Кофе Хаус, номер 5 – кафе Прокофий, номер 6 – пиццерия American hot Pizza. Все эти предприятия занимаются аналогичной деятельностью и находятся в непосредственной близости друг от друга, а соответственно составляют сильную конкуренцию.

     

 

     На  данный момент численность работающих на предприятии Макдональдс равна 96 человек, включая работников (дневной и ночной смены), управляющий состав (менеджеры и ассистенты директора), техника и работника отдела кадров. Каждый менеджер имеет определённый круг обязанностей, одному из них поручается заниматься заказом и закупкой материальных ресурсов. Эта обязанность является переходной от одного менеджера к другому, чтобы каждый знал процедуры, умел делать заказ и тем самым повышал свой профессионализм.

     Для бесперебойной работы ресторана  очень важно точно составить  заказ продуктов, бумаги и моющих средств. Если будет заказано слишком  много или слишком мало, то это  отрицательно скажется на посетителях, ресторане и прибыли.

     Заказ слишком большого количества продуктов, "бумаги" и моющих средств приведет к проблемам с отходами, с инвентаризацией. Все продукты имеют указанный срок годности, и в случае если будет заказано слишком много продуктов, придется их списывать по истечению максимального срока хранения. Кроме того, будут переполнены участки хранения, и работникам будет трудно найти нужный продукт. Заказ избыточного количества "связывает" наличность.

     Если  же будет заказано недостаточно продукции, то придется осуществлять очень много  трансферов, а это означает лишние траты времени, трудозатраты и бумажную работу. Кроме того, есть риск, что если закончится продукция, полуфабрикаты или упаковка меню, то не оправдаются ожидания посетителей по качеству и культуре обслуживания. 

     Как уже известно, процессом закупки  материальных ресурсов занимается лишь один человек. В его распоряжении находится система заказа "build-to" и компьютерная программа SMS контролирующая остатки продукции в ресторане на определённый момент времени. "Build-to" помогает рассчитать оптимальное количество полуфабрикатов, которое понадобится в конкретный период времени для наличия адекватного запаса в ресторане. При расчёте используется планируемый товарооборот, цикл заказа и результаты инвентаризации (существующие запасы).

     Система заказа build-to состоит из следующих этапов:

• 1. Подсчет количества использованных упаковок продуктов;
• 2. Расчет планируемого товарооборота для цикла заказа;
• 3. Расчет заказа продукции.

     Разберём  каждый этап последовательно. 

     Этап 1. Подсчет количества использованных упаковок продуктов

     До  составления заказа считается количество использованных упаковок продуктов. Выполняется  следующая процедура для подсчета количества использованных упаковок на $1000 товарооборота по каждому заказываемому  наименованию. Собирается следующая  информация для проведения подсчета:

• Чистый продуктовый товарооборот за предыдущий месяц (из отчета)
• Фактическое использование в предыдущем месяце в единицах веса по каждому заказываемому наименованию (из отчетов по инвентаризации)
• Единица веса на упаковку продукции по каждому наименованию (из распределительного центра)

     Ниже  приводится пример расчета:

• Чистый продуктовый товарооборот за предыдущий месяц = 123 400 дол.
• Фактическое использование в предыдущем месяце в единицах веса по каждому заказываемому наименованию = 3 246 кг картофеля-фри
• Единица веса на упаковку продукции по каждому наименованию = 16,3 кг

 

     Знать количество упаковок продуктов необходимо для подготовки заказа. Денежные единицы  показаны в долларах США. 
 
 

     Этап 1. Как рассчитывается количество использованных упаковок

     1. Переводится чистый продуктовый товарооборот в долларах за предыдущий месяц по следующей формуле: чистый продуктовый товарооборот за предыдущий месяц / 1000 = чистый продуктовый товарооборот за предыдущий месяц в тысячах.

     Например, 123 400 дол. разделить на 1000 равно 123,400.

     2. Рассчитывается количество единиц (веса) на 1 000 долларов США товарооборота. Чтобы рассчитать, сколько единиц наименования используется в ресторане на каждую 1000 дол. товарооборота, воспользуйтесь следующей формулой: Месячное использование / месячный товарооборот, переведенный в 1000 дол. = единиц на 1000 дол. товарооборота.

     Например, 3 246 кг разделить на 123,40, равно 26,3 единиц на 1000 дол. Можно округлить до 26.

     3. Переводятся единицы на 1 000 дол. товарооборота в количество упаковок продукции на 1 000 дол. товарооборота. Формула: Единицы на 1000 дол. / единица веса на упаковку = использование упаковок продукции на 1000 дол. Например, 26 единиц разделить на 16,3 кг, равно 1,6 упаковки на 1000 дол. товарооборота. 

     Этап 2. Расчет планируемого товарооборота для цикла заказа.

     Основным  и единственным поставщиком продукции  является логистический центр "Рулог", расположенный в Подмосковье. Из "Рулога" в Ростов материальные ресурсы доставляются напрямую автомобильным транспортом.

     Прежде  чем делать заказ, рассчитывается товарооборот на цикл заказа. Ниже описывается, расчёты  товарооборота при заказе продукции, доставляемой в один день.

     Рассчитывается  товарооборот на цикл заказа, планируя товарооборот на каждый день в следующих  периодах:

• Период подготовки заказа — количество дней с даты размещения заказа до даты поставки.
• Период использования заказа - количество дней с даты поставки до даты поставки следующего заказа.
• "Буфер" - количество дней, чтобы иметь разумный резервный запас продукции, обычно достаточно иметь запас на один день продаж.

     1. Отмечается в календаре день, когда делается заказ

     2. Отмечается день доставки

     3. Записывается планируемый товарооборот на день. 

     Этап 3. Расчет заказа

     В разных ресторанах могут использоваться различные формы заказа продукции. Непосредственно перед тем, как  делать заказ, проводится инвентаризация полных упаковок с продуктами, имеющихся  в ресторане. Если вы делается заказ  утром, проведится инвентаризация накануне вечером перед закрытием или при открытии. Расчет приводится в долларах США.

     1. Рассчёт "build-to"

     Используется  следующая формула для расчета  build-to для каждого наименования. Товарооборот на цикл заказа (переведенный в тысячи) х количество использованных упаковок с продукцией на 1000$. товарооборота = количество build-to (округленное до следующей большей цифры). Например, товарооборот на цикл заказа будет 38,45 (38450 $, переведенный в тысячи), умножаем это число на количество использованных упаковок с продукцией на 1000$. товарооборота. Если рассчитанное количество использования картофеля будет 1,6 упаковки на 1000$. товарооборота, умножаем 38,45 на 1,6. Получается общее число упаковок 61,52. Округлите 61,52 до 62.

     2. Перенос "build-to" в форму заказа

     3. Расчёт заказа.

     Используя форму, рассчитывается заказ каждого  наименования по следующей формуле: количество упаковок с продуктами "build-to" - имеющееся количество упаковок = заказываемое количество. 
 
 

     Корректировка коэффициентов "build-to" для достижения максимальной прибыли. 

     Рассчитывается  два фактора при подготовке заказа, используя систему "build-to":

• Использование количества упаковок продукции на 1000 дол. товарооборота
• Товарооборот на цикл заказа.

     Поскольку это непостоянные цифры, они будут  время от времени меняться.

     Существуют  следующие рекомендации, касающиеся заказа продукции, чтобы определить, когда будет необходимо пересчитать  коэффициенты "build-to":

     • Трансферы продукции могут говорить о том, что заказывается слишком мало продуктов.

     • Большое количество оставшейся в ресторане продукции непосредственно накануне дня доставки может говорить о том, что заказывается слишком много продуктов.

• Списание полуфабрикатов из-за просроченного срока годности может говорит о том, заказывается слишком много продуктов.
• Проведение рекламных программ может потребовать заказа иного, чем обычно количества продуктов (менеджер отдела маркетинга или консультант по производству могут помочь определить влияние новой программы на заказ продукции до, во время и после рекламной программы).
• Сезонные изменения могут также повлиять на заказываемое количество.