Логистические издержки

     Процедура анализа логистических затрат на обслуживание потребителей:

     а) определяются центры сосредоточения затрат (центры затрат). Под центрами сосредоточения затрат понимают функциональные области бизнеса, где концентрируются значительные затраты и где снижение их уровня может обеспечить повышение добавленной ценности для потребителя;

     б) выявляются важные пункты затрат в  пределах каждого центра их концентрации. Пункты сосредоточения затрат — это отдельные участки в рамках одного центра сосредоточения затрат, которые несут ответственность за все затраты, приходящиеся на данный центр;

     в) бизнес предприятия рассматривается  в целом как единый поток затрат;

     г) стоимость рассматривается как  сумма, которую платит по- требитель, а не как сумма затрат, возникающая в пределах пред- приятия как юридического лица;

     д) затраты классифицируются в соответствии с их основными характеристиками и, таким образом, осуществляется диагностика логистических затрат.

     Уровень оптимальных затрат — отношение величины затрат оптимального варианта к величине затрат исходного варианта закупки единиц продукции.

     Способы снижению уровня логистических затрат:

• проведение переговоров с поставщиками и покупателями по установлению более низких отпускных и розничных цен, а также торговых надбавок;
• оказание содействия поставщикам и покупателям в достижении более низкого уровня затрат (программы развития бизнеса клиентов, семинары для дилеров);
• интеграция "вперед и назад" для обеспечения контроля над общими затратами;
• поиск более дешевых заменителей ресурсов;
• улучшение взаимодействия предприятия с его поставщиками и потребителями в цепи поставок. Например, координация деятельности предприятия и его партнеров в области своевременной доставки продукции снижает уровень затрат на складские операции, управление запасами, хранение и доставку готовой продукции;
• компенсация роста затрат в одном звене цепи поставок за счет сокращения затрат в другом;
• использование прогрессивных методов работы для повышения производительности труда сотрудников и эффективности деятельности функциональных подразделений;
• улучшение использования ресурсов предприятия и более эффективное управление факторами, влияющими на уровень общих затрат;
• исключение тех видов деятельности, которые не создают добавленной ценности, путем анализа и пересмотра цепи поставок;
• обновление наиболее затратных звеньев цепи поставок при осуществлении инвестиций в бизнес.

     Рекомендации  по контролю над логистическими затратами:

1. Усилия концентрируются на контроле затрат в местах их возникновения.
2. Данные по разным видам затрат обрабатываются по-разному.
3. Эффективным путем к сокращению затрат является сокращение видов деятельности (процедур, работ, операций). Попытки снизить уровень дополнительных затрат редко бывают эффективными. Нельзя пытаться выполнить с низким уровнем затрат то, что не нужно было делать вовсе.
4. Эффективный контроль над затратами требует, чтобы деятельность предприятия оценивалась в целом. Для экономической оценки бизнеса предприятия в целом нужно иметь представление о результатах деятельности во всех функциональных областях логистики.

     Для осуществления контроля над логистическими затратами недостаточно контролировать только те затраты, которые образуются в пределах одного отдельного предприятия-. Контроль над логистическими затратами требует выявления всех затрат и ясности механизма их образования.

     a) затраты на содержание продукции

     Затраты на содержание запасов продукции  состоят из стоимости выполнения заказа и стоимости хранения запасов.

     Стоимость хранения запасов продукции:

• вмененные затраты на инвестиции в запасы продукции;
• дополнительные затраты на страхование;
• дополнительные затраты на складское хранение;
• дополнительные затраты на обработку продукции;
• издержки вследствие морального износа и ухудшения характеристик запасов.

     Затраты на формирование и хранение запасов  — затраты предприятия, связанные с отвлечением оборотных средств в запасы продукции.

     Затраты на хранение запасов представляют собой затраты, связанные с хранением запасов на складе, их погрузкой и разгрузкой, страхованием, убытками от мелких краж, порчи, устаревания, выплаты налогов. Также учитываются альтернативная стоимость капитала, связанного запасами или вложенного в них, затраты на страхование, заработную плату складского персонала сверх нормативного количества, процент на капитал и др.

     Затраты, связанные с хранением единицы  запаса:

• складские затраты (плата за площадь, энергоснабжение, отопление, воду, канализацию);
• заработная плата складского персонала;
• налоги и страховые взносы, зависящие от стоимости запаса;
• плата за производственные фонды;
• потери от иммобилизации средств в запасах;
• издержки вследствие порчи продукции, ухудшения качества, уценки, списания, естественной убыли от усушки, утруски, морального старения, кражи;
• затраты на регламентные работы, проводимые с хранимой продукцией;
• оплата персонала, связанного с инвентаризацией, профилактикой, осмотром и уборкой склада;
• затраты на регистрацию поступающих требований (заявок и заказов);
• затраты на подготовку кадров;

     • затраты на комплектацию продукции и ее упаковку.

     Издержки, связанные с дефицитом запасов, имеют место тогда,

     когда нет в наличии необходимых  видов продукции. Например, недополученные поступления от сбыта, дополнительные затраты, вызванные задержками в  производстве продукции, штрафы, налагаемые за срыв сроков поставки продукции  заказчикам.

     Дополнительные  затраты при дефиците запасов:

• издержки в связи с невыполнением заказа (задержкой отправки заказанной продукции) — дополнительные затраты на продвижение и отправку того заказа, который нельзя выполнить за счет имеющихся запасов продукции;
• издержки в связи с потерей сбыта — имеют место тогда, когда постоянный заказчик обращается за данной покупкой на другое предприятие (такие затраты измеряются в показателях выручки, потерянной из-за неосуществления торговой сделки);
• издержки в связи с потерей заказчика — возникают в случаях, когда отсутствие запасов продукции оборачивается не только потерей той или иной торговой сделки, но и тем, что заказчик начинает искать другие постоянные источники снабжения. Такие затраты измеряются в показателях общей выручки, которую можно было бы получить от реализации всех потенциальных сделок заказчика с предприятием.

     Способы минимизации суммарных затрат на хранение запаса:

• снизить до минимально возможного уровня постоянные затраты на каждое пополнение запаса (что позволит снизить средние уровни запасов с соответствующим снижением альтернативных затрат капитала, вложенного в запасы);
• при определенных постоянных затратах на каждое пополнение оптимизировать средний уровень хранения запасов, чтобы минимизировать суммарные затраты на хранение запасов за определенный определенный период (суммарные затраты на пополнение плюс альтернативные затраты капитала).

     б) затраты на снабжение

     Затраты на закупки представляют собой стоимость самих запасов. Издержки, связанные с перебоями в снабжении потребителей (потери от дефицита):

• стоимость отслеживания отложенных заказов на продукцию, которой не оказалось в наличии на складе;
• затраты, связанные с частичными или срочными отгрузками в адрес потребителей;
• утраченные клиенты (как следствие — снижение объема сбыта);
• штрафы потребителям за несвоевременную поставку продукции;
• оплата простоев складского персонала;
• оплата сверхурочных часов;
• потери, связанные с увеличением стоимости продукции при ее замене;
• увеличение себестоимости продукции (потери за счет условно-постоянных расходов при невыполнении плана продаж);
• увеличение расходов на переналадку оборудования;
• расходы на уведомление заказчика.

     Затраты замещения — величина экономически оправданной компенсации некоторого уменьшения запаса или использования оцениваемого ресурса другими ресурсами без уменьшения объема выпуска продукции. Например, потеря тонны нефти потребует от предприятия соответствующего по калорийности количества дополнительного ресурса — его стоимость и составит затраты замещения этой тонны нефти.

     Затраты на наладку связаны с переналадкой технологического оборудования при переходе с производства одного вида продукции на другой, с получением со склада сырья, выводом с рабочих мест ранее произведенной продукции. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Анализ  логистических издержек на предприятии ООО Макдоналдс

1. Организационно  экономическая характеристика логистического подразделения  предприятия ООО "Макдоналдс"

     Логистическое подразделение российского ООО "Макдоналдс" появилось в числе первых. В составе "МакКомплекса", построенного в Солнцево в 1989 году, были не только мини-заводы по производству замороженных пирожков, кетчупов и сиропов, но и так называемый Distribution Center (DC).

     По  словам нынешнего директора ООО "Макдоналдс" по логистике Бориса Макарова, у компании не было отработанной, стандартной для всех стран модели построения логистики. В конце 1980-х годов при строительстве DC использовался опыт давнего партнера ООО "Макдоналдс" - компании Alpha Management, логистического провайдера с подразделениями в 33 странах мира. За основу взяты разработанные там должностные инструкции, схема подчиненности и система отчетности.

     К 1998 году назрела необходимость реорганизации  службы. К этому времени логистические  функции в ООО "Макдоналдс" выполняли несколько связанных, но не слитых в единую структуру  отделов: склад, транспортный отдел, так  называемая inventory team - подразделение бухгалтерии, занимавшееся инвентаризацией, и материальная группа, осуществлявшая закупки.

     Еще толком несформированная логистическая  система нуждалась в реформировании.

     Первым  шагом стали структурные изменения. Помимо сведения воедино всех отделов, было создано совершенно новое подразделение - customer service team (CST, дословно команда по обслуживанию клиентов), вместо inventory team организована служба финансовой аналитики. Кадры использовались свои, со стороны никого не брали.

     Потом настало время выработать стандарты  взаимоотношений с клиентами, в  данной роли оказались менеджеры  доставки ресторанов. Несмотря на то, что  все сотрудники являлись частью единой компании ООО "Макдоналдс", было решено строить отношения с ресторанами  по принципу"поставщик-клиент". Экономически это означает отдельные отчеты по доходам и потерям, введение системы штрафных санкций. Обе стороны должны четко понимать, что они могут и что должны делать. Новые правила были подробно изложены в Customer service manual - своеобразном своде инструкций и правил, максимально полно регламентирующем процедуры приема-сдачи груза, ведение документооборота, временные параметры доставки (буквально: в котором часу должен приехать грузовик, какого срока требует разгрузка, каково время реакции в экстренных случаях). Для круглосуточного получения консультаций по любому вопросу, связанному с доставкой, персоналу ресторанов дали номер телефона "горячей линии".

     Но  не всегда с легкостью удавалось  переломить привычную ситуацию, когда  рестораны диктовали свои условия. В процессе реорганизации каждое отдельное заведение перестало  контролировать затраты на доставку. Необходимость таких изменений  пришлось долго отстаивать. Раньше рестораны получали детализированные счета за услуги логистической службы (по четырем статьям затрат - хранение товара, обработка, транспортные расходы, административные расходы). Любые нововведения, допустим в сфере customer service, вызывали увеличение административных расходов. Старая схема работы предполагала: решение, соглашаться ли с таким ростом расходов или нет, принимают менеджеры заведения. Служба логистики предпочла доказывать необходимость изменений тарифов лишь одному человеку - операционному менеджеру, служившему связующим звеном между логистическим отделом и каждым рестораном. И на таком изменении настояла.