Логистические издержки

Сама процедура проведения ФСА включает следующие стадии.

1.                 Определение бизнес-функций предприятия. При выделении бизнес-функций основных и вспомогательных бизнес-процессов и распределении затрат внутри них необходимо следовать следующим принципам. Во-первых, выделяются те бизнес-функции, на которые при­ходится большая или быстро растущая часть расходов. Напротив, бизнес-функции, имеющие небольшую или щуюся долю расходов или активов фирмы, могут быть объединены в олее широкие категории. Во-вторых, бизнес-функции, затраты которых ведут себя по-разному, должны рассматриваться отделно. Те же бизнес-функции, которые имеют одинаковые закономерности поведения затрат, могут быть объединены в одну группу. В-третьих важным критерием для выделения бизнес-функций является поведение конкурентов. Если конкуренты выполняют ту или иную деятельность по-другому, то она должна рассматриваться отдельно. Это объясняется тем, что различия между конкурентами могут привести к тому, что данная бизнес-функция окажется источником конкурентного преимущества или недостатка. Необходимо заметить, что процесс выделения бизнес-функций хозяйствующего субъекта может потребовать нескольких итераций, поскольку не всегда сразу ясны закономерности поведения затрат. Кроме того, в стратегическом анализе затрат часто полезны эвристический подход и умение делать приблизительные оценки при распределении расходов и активов между бизнес функциями, особенно когда для получения требуются большие затраты.

2.                 Создание для каждой бизнес-функции центра затрат.

3.                 Определение факторов затрат (носителей издержек) для каждой конкретной бизнес-функции хозяйствующего субъекта. Термин “носитель издержек” используется для обозначения событий, от которых зависит величина затрат бизнес-функции. Например, количество принятых заказов для отдела маркетинга и сбыта, количество заказов на закупку для отдела снабжения, количество производственных периодов для затрат на наладку оборудования.

4.                 Перенесение затрат с бизнес-функций на созданные продукты.

Однако при использовании базы распределения на основе объема производства на продукты с большим объемом будет распростра­няться большая часть накладных расходов, не учитывая сложность и комплексность производства, следовательно, объемоемкие продукты ты будут субсидировать малоемкие. Как показывает ФСА, иногда более существенное влияние на затраты оказывают факторы, не связанные с объемом производства, например ассортимент продукции, сложность и комплексность производства.

В настоящее время в зарубежных странах с развитой рыночной экономикой на основе ФСА разработана целая концепция управления затратами ABC-management (activity based costing). ABC – это теория потребления ресурсов, обеспечивающая эффективное управ­ление затратами. Здесь внимание акцентируется не на том, чтобы распределить накладные расходы по заказам, а на том, чтобы определить операции, потребляющие ресурсы. После определения данных опера­ций разрабатываются программы управления этими ресурсами. В ре зультате достигается более рациональное распределение ресурсов ком­пании вследствие снижения уровня накладных расходов.

Метод ABC появился в 1980-е гг., когда традиционные методы расчета затрат постепенно утрачивали свою актуальность. Отметим два самых крупных недостатка традиционных методов учета затрат:

 невозможность достаточно точно передать издержки произ­водства отдельного продукта;

 невозможность обеспечить обратную связь, т.е. информацию для менеджеров, необходимую для оперативного управления.

Решить эти проблемы и был призван ABC-Costing.

Разработчики метода ABC Р. Купер и Р. Каплан выделили три независимых, но согласованно действующих фактора, которые явля­ются основными причинами практического применения ABC.

      Процесс структурирования расходов изменился очень суще­ственно. Если в начале века рабочий труд составлял около 50% от общих расходов, стоимость материалов — 35%, а накладные расходы — 15%, то теперь накладные расходы составляют около 60%, стоимость материалов — 30% и труд — только 10% производственных издержек. Очевидно, что использование рабочих часов в качестве базы распре­деления расходов имело смысл 90 лет назад, но при современной структуре затрат потеряло свою силу.

      Уровень конкуренции, с которым сталкивается большинство компаний, значительно возрос. Знание фактических затрат очень важно для выживания в такой ситуации.

      Стоимость выполнения измерений и вычислений снижалась по мере развития технологий обработки информации.

Система АВС основана на простой идее: на предприятии источником накладных расходов являются бизнес-процессы, требующиеся для успешного производства продуктов. Стоимость продуктов связана со стоимостью этих бизнес-процессов. Это и есть основная идея АВС. Важно и то, что АВС предоставляет не только данные о затратах, но и информацию об источниках этих затрат. Метод АВС выступает не только в качество технологии учета, но и в качество инструмента реинжиниринга.

По существу метод ABC как учетный работает по следующему алгоритму.

1.            Определяется и рационализируется последовательность функции, необходимых для производства и реализации товара. Выявляются все возможные функции. Они распределяются по группам: влияющие на ценность товара и не влияющие. Далее на этом этапе производится оптимизация последовательности: устраняются или сокращаются шаги, не влияющие на ценность, и сокращаются из­держки. В этом и заключается одна из реинжиниринговых функций ABC.

2.            Для каждой функции определяются полные годовые затраты и количество человеко-часов для ее выполнения. Оценка: данный шаг оценивается нами неоднозначно. Только кажется, что сделать это про­сто. В российских условиях, даже если удается выполнить подобные вычисления, не всегда они определяются кост-драйвером. Например, чем больше переналадок, тем хуже. Но если расходы не зависят суще­ственно от количества переналадок, то метод ABC практически не ра­ботает. Таким образом, применимость метода ABC ограничена и по оценке затрат по функциям, и по релевантности этих затрат (т.е. не всегда эти затраты меняются вместе со значением кост-драйвера).

3.       Для каждой функции определяются носители затрат (cost driver) и их количественные характеристики. Например, если годовая стоимость работы пресса, включая прямые и накладные расходы, оце­нивается в 250 тыс. дол. в год и за это время через него пройдет 25 тыс. изделий, то приблизительная стоимость единицы носителя издержек составит 10 дол. на продукт.

4.            После того как для всех функций будут определены носители затрат, проводится окончательный расчет затрат на производство кон­кретного продукта или услуги. В случае чрезмерной детализации ABC-расчет может сильно усложниться. Реально достижимую степень сложности расчета необходимо выявить в самом начале, иначе слишком подробный анализ вызовет дополнительные расходы, в результате ABC будет неэффективен.

              Таким образом, метод ABC представляет собой технологию, которая выходит за рамки просто учета затрат и превращается в эффективную технологию управления затратами.

3 Пути оптимизации логистических издержек

Решая задачу оптимизации логистических издержек, в практическом смысле приходится осуществлять выбор, например, какими из существующих цепочек движения материальных потоков воспользоваться с тем, чтобы максимизировать собственную прибыль. Можно прибегнуть к созданию собственной полномасштабной независимой логистической системы, предсказуемость поведения которой может быть существенно выше, можно совместить в той или иной части возможности этих двух подходов.

Выбор рассмотренных альтернатив неочевиден, требует разработки адекватного аппарата для анализа возможных ситуаций, наличия практического опыта в решении подобных проблем. Зачастую оптимизация логистических издержек требует инновационных подходов. Однако для принятия взвешенных решений в любом случае необходимо анализировать величину, структуру логистических издержек, их взаимное влияние.

Достаточно очевидно, что повышение конкурентоспособности связано со снижением величины логистических издержек, однако при этом следует учитывать расходы на достижение этого результата, а также, как при этом изменяется качество логистического обслуживания.

Накопленный мировой опыт логистической деятельности позволяет выделить следующие пути оптимизации логистических издержек:

1.                  Поиск и сокращение тех видов деятельности (процедур, работ, операций), которые не создают добавленной ценности, путем анализа и пересмотра цепи поставок;

2.                  Проведение переговоров с поставщиками и покупателями по установлению более низких отпускных и розничных цен, торговых надбавок;

3.                  Оказание содействия поставщикам и покупателям в достижении более низкого уровня затрат (программы развития бизнеса клиентов, семинары для торговых посредников);

4.                  Интеграция прямая и обратная для обеспечения контроля над общими затратами;

5.                  Поиск более дешевых заменителей ресурсов;

6.                  Улучшение координации деятельности предприятия с поставщиками и потребителями в ЛЦ, например, в области своевременной доставки продукции, что уменьшает затраты на управление запасами, хранение, складирование, доставку;

7.                  Механизация и автоматизация манипуляционных и складских процессов;

8.                  Компенсация роста затрат в одном звене ЛЦ за счет сокращения затрат в другом звене;

9.                  Использование прогрессивных методов работы для повышения производительности труда сотрудников;

10.             Улучшение использования ресурсов предприятия и более эффективное управление факторами, влияющими на уровень общих затрат;

11.             Обновление наиболее затратных звеньев ЛЦ при осуществлении инвестиций в бизнес;

12.             Совершенствование управления логистическими процессами (что также позволяет снизить издержки старения и исчерпания запасов);

13.             Уменьшение объема поддерживаемых запасов (в том числе за счет ускорения их оборота);

14.             Рационализация транспортных связей (за счет оптимизации транспортных средств и маршрутов);

15.             Применение современных информационных систем, повышающих эффективность управления потоками.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе выполнения исследования нами были рассмотрены логистические издержки, возникающие в результате движения материальных потоков.

В первом разделе научно-исследовательской работы мы изучили понятие и сущность логистических издержек, рассмотрели основные классификации, факторы издержек, а также особенности их учета.

Во втором разделе мы охарактеризовали основные методы анализа логистических издержек на предприятии. К ним относятся: стратегический, стоимостный анализ, графический метод, метод наименьших квадратов, а также функционально-стоимостный анализ.

В заключительном разделе на основании проведенного анализа нами были предложены возможные пути оптимизации логистических издержек предприятия:

1.                 Поиск и сокращение тех видов деятельности, которые не создают добавленной ценности, путем анализа и пересмотра цепи поставок;

2.                 Проведение переговоров с поставщиками и покупателями по установлению более низких отпускных и розничных цен, торговых надбавок;

3.                 Оказание содействия поставщикам и покупателям в достижении более низкого уровня затрат;

4.                 Интеграция прямая и обратная для обеспечения контроля над общими затратами;

5.                 Поиск более дешевых заменителей ресурсов;

6.                 Улучшение координации деятельности предприятия с поставщиками и потребителями в ЛЦ;

7.                 Механизация и автоматизация манипуляционных и складских процессов;

8.                 Компенсация роста затрат в одном звене ЛЦ за счет сокращения затрат в другом звене;

9.                 Использование прогрессивных методов работы для повышения производительности труда сотрудников;

10.             Улучшение использования ресурсов предприятия и более эффективное управление факторами, влияющими на уровень общих затрат;

11.             Обновление наиболее затратных звеньев ЛЦ при осуществлении инвестиций в бизнес;

12.             Совершенствование управления логистическими процессами;

13.             Уменьшение объема поддерживаемых запасов;

14.             Рационализация транспортных связей;

15.             Применение современных информационных систем, повышающих эффективность управления потоками.

4