Контроллинг в логистических системах

     Также можно рассмотреть конкретные преимущества для покупателей и поставщиков.

     Преимущества  для покупателя:

• Тесные взаимоотношения открывают возможность для диалога, ведущего к точному определению выгод.
• Поддержание максимально низкого уровня запасов сырья и комплектующих.
• Экономия затрат до момента возникновения потребности в запасах.
• Экономия с точки зрения сроков и площадей.
• Снижение расходов по охране и страхованию.
• Сокращение вероятности хищений, списаний и порчи.

     Для оптовиков и розничных торговцев:

• Сокращение складских и высвобождение торговых площадей.
• Уменьшение необходимого транспортного парка.

     Преимущества  для поставщика:

• Гарантированный контракт.
• Получение полезной информации в связи с работой в более близком контакте с покупателем.
• Тесные взаимоотношения способствуют формированию лояльности, доверия и заключению долгосрочных контрактов.

     Основными недостатками системы «точно в срок» являются:

• сложность обеспечения высокой согласованности между стадиями производства продукции;
• значительный риск срыва производства и реализации продукции.

     Аналогично, существуют недостатки конкретно для  покупателей и поставщиков.

     Организация подобных систем может требовать  высоких начальных затрат для  всех участников логистической цепочки  поставок.

     Недостатки  для покупателя:

• Отсутствие нужного товара.
• Повышение стоимости в связи с отказом от покупки крупных партий.
• Проблемы с доставкой и транспортом, связанные с необходимостью частых перевозок.

     Недостатки  для поставщика:

• Платежи распределяются во времени на протяжении всего срока действия контракта.
• Вероятность ошибочных заказов при изменении потребностей и объемов продаж покупателя.
• Повышение издержек по хранению и доставке товара.
• Увеличение затрат по охране и страхованию.

     Также недостатками системы JIT является сложность  ее реализации и многочисленный проблемы, которые возникают при внедрении  концепции «точно в срок». К этим проблемам относятся:

• Высокие первоначальные инвестиции и затраты на реализацию JIT (покупка качественного дорогостоящего современного оборудования, затраты на подготовку специалистов и на высокую заработную плату, повышение затрат на производство вследствие небольших партий выпуска и т.д.).
• Неспособность справляться с непредвиденными обстоятельствами (поломки, забастовки работников поставки и др.);
• Зависимость от высокого качества поставляемых материалов.
• ·Необходимость работать в стабильном производстве, хотя спрос часто колеблется.
• Снижение гибкости в удовлетворении меняющихся запросов потребителей.
• Трудность сокращения времени на переналадку и связанных с этим затрат.
• Неспособность отдельных поставщиков работать в режиме JIT.
• Проблемы привязки JIT к другим информационным системам партнеров.
• Необходимость изменения общей планировки сооружений.
• Работа сотрудников в обстановке повышенного стресса.
• Отсутствие духа сотрудничества и доверия между работниками.
• Неспособность отдельных сотрудников взять на себя большую ответственность.

     3. Практическое применение  принципа "Точно вовремя". 

     3.1.Система производства по принципу  "Точно вовремя". 

     Система производства "Точно вовремя" была создана в Toyota Motor Company под руководством Тайчи Оно и предполагает устранение тех видов деятельности, которые не приносят дохода, и переход к "бережливому производству", достаточно гибкому, чтобы приспособиться к разнообразным требованиям потребителей.

    Система производства "точно вовремя" значительно сокращает затраты, позволяет своевременно поставить  продукцию и существенно увеличивает  прибыль компании. 

    Показатели  работы сборочного завода компании «Дженерал  моторс» и завода компании «Тойота»

    Как видно из вышеперечисленных данных, механизм «бережливого» производства очень эффективен. На всех стадиях  производства требуемые детали и  узлы поставляются к месту последующей  операции в строго заданном количестве и точно вовремя. На практике это  означает, что продукция изготавливается  и поставляется потребителю как  раз к моменту реализации. Например, готовые автомобили – к моменту  продажи, комплектующие изделия  и узлы – к моменту сборки готового изделия, отдельные детали – к  моменту сборки узлов, материалы  – к моменту изготовления деталей.

    Основная  задача этой системы – производить  необходимые детали в нужный момент и в небольшом количестве. Реализация этой концепции позволяет ликвидировать  ставшие ненужными запасы материалов, комплектующие узлы и агрегаты, что  приведет к ликвидации складских  помещений.

    Система «Канбан» служит средством осуществления системы «точно вовремя». «Канбан» - это информационная система, обеспечивающая оперативное регулирование количества произведенной продукции на каждой стадии производства.

    Например, рабочие, обслуживающие какой-либо этап процесса производства, получают по своему заказу с предшествующего  участка необходимые детали в  требуемом количестве и в нужное время. В этом случае работникам на предшествующем этапе ничего не остается, как производить только такое  количество деталей, которое возмещало  бы взятое рабочими.

     При такой системе на карточке, которая  называется «канбан», указано, сколько и каких деталей требуется изготовить. «Канбан» направляется рабочим предшествующего участка. В результате многие участки на заводе становятся связанными между собой напрямую. Эти внутризаводские связи позволяют лучше контролировать необходимое количество выпускаемой продукции. 

     3.2 Внедрение JIT 

       За основу разработки принципа «точно вовремя» были взяты методы, использованные при массовом производстве компании Форд, которое основывалось на двух основных принципах: взаимозаменяемости комплектующих и принципе потока. Первый принцип позволял отказаться от высококвалифицированных рабочих, заменив их неквалифицированными сборщиками. Второй принцип, разработанный и внедренный в производство непосредственно Фордом, был направлен на повышение эффективности производства, сокращения времени транспортировки и времени ручного труда за счет создания специализированных путей движения продуктов - конвейеров.

     В компании Toyota поставили следующую  цель: адаптировать поточное производство Ford к условиям ограниченных ресурсов и ограниченного спроса. В результате появились два подхода к созданию новой системы. Первый подход сформулировал Тайчи Оно в 1988 году. По его мнению, "фундаментальной доктриной" производственной системы Toyota становится "полное устранение потерь". Вторым идеологом стал Шигео Шинго. Со своей стороны, он указывал на необходимость организации производственного потока с высокой добавленной стоимостью и устранения таких видов потерь как перепроизводство, простои, транспортировку, лишние запасы, лишние непроизводственные операции и брак, которые уменьшают стоимость, добавляемую в процессе производства. В совокупности эти два подхода стали философской основой JIT.

     Внедрение JIT дает ряд преимуществ, позволяющих увеличить конкурентоспособность организации. К ним относятся: снижение уровня запасов, повышение производительности, повышение качества выпускаемой продукции или поставки, сокращение сроков поставок, повышение гибкости деятельности фирмы, сокращение производственного цикла. Статистический отчет, подготовленный Национальной ассоциацией производителей США в 1997 г., свидетельствует, что наибольшего успеха среди исследованных 385-ти предприятий добились 16%, внедривших у себя систему JIT, а проведенный опрос подтвердил готовность еще 53% компаний перейти к данной системе снабжения. Не случайно среди первопроходцев JIT в США стали Ford, General Motors, Hewlett-Packard, Intel, Motorola и многие другие крупные производители. Именно внедрение JIT во многом позволило данным промышленным гигантам отстоять свои рыночные позиции. 

     3.3 Пример использования JIT 

     Известная американская компания Harley-Davidson, производящая мотоциклы, в 1970-х годах столкнулась с обострением конкуренции с японскими компаниями: Honda, Yamaha, Suzuki и Kawasaki. Большинство ранее стабильных компаний в этой отрасли обанкротились. Четыре японские компании могли поставлять свои мотоциклы практически в любую точку мира с более высоким качеством и по более низкой цене, чем у конкурентов. В 1978 г. Harley-Davidson пыталась доказать в суде, что японские компании продают мотоциклы по демпинговым ценам, т.е. ниже их себестоимости. Но во время судебных слушаний выяснилось, что операционные издержки у японских компаний на 30% ниже, чем у Harley-Davidson. Одной из основных причин такого положения дел было использование ими режима работы JIT. Поэтому в 1982 г. Harley-Davidson начала разрабатывать и внедрять программу «материалы по мере необходимости», аналог JIT. Вначале компания столкнулась с трудностями, но за 5 лет она снизила время переналадки оборудования на 75%, сократила гарантийные затраты и расходы, связанные с отходами, на 60%, снизила запасы незавершенного производства на 22 млн $. За тот же период производительность компании выросла на 30% и в настоящее время компания преуспевает на рынке. 

     3.4 Применение системы JIT в России 

     Впервые подобная система была внедрена в  авиационной промышленности (ВПК) СССР в 1940 г при участии нового наркома Шахурина. До этого, как и в других видах индустрии СССР работа велась по месячным и квартальным планам. При такой работе первые две недели каждого месяца обычно уходили на "подчистку" недоделанного в прошлом месяце, а в последней декаде начинался штурм, чтобы как-то выполнить план. За третью декаду производили около половины всей продукции. Это в лучшем случае. А в худшем - дело затягивалось еще больше. Было решено прекратить подобную практику, ввести ежедневный график-норму сдачи продукции государству и строго его придерживаться, так как штурмовщина тормозила основное производство.

     Требовалось перестроить умы людей, приучить не вообще выпускать самолеты, моторы и все остальное, а выпускать точное количество ежедневно. Перестраиваться на суточный график приходилось всем - и кладовщику и директору. От складов до сборки налаживали определенный ритм, который позволял ежедневно выпускать определенное и все увеличивающееся количество самолетов. В годы войны, когда промышленность СССР полностью перешла на поточный метод производства, это позволило планировать, и совместно с широко применявшейся унификацией, стандартизацией, снижением цикла производства, простоя оборудования и постоянным повышением технологичности - гибко наращивать темпы производства.

     Особая  роль принадлежала созданному в наркомате  диспетчерскому отделу. Отдел учитывал работу многих цехов на заводах, выпуск основных узлов и агрегатов самолетов  или моторов. Хорошо зная тот или  иной цикл производства, работники  диспетчерского отдела по количеству, например, крыльев или фюзеляжей, изготовленных в цехах, видели, нормально  ли работает завод, или назревает  срыв графика. Причем точно подсчитывали, через сколько дней может произойти срыв, выясняли причины, ставили в известность руководство главков и наркомата.

     Диспетчерский отдел наркомата поддерживал  связь непосредственно с директорами. И когда все шло по графику, дело ограничивалось разговором с директором. Когда что-то не ладилось, директор обязан был лично доложить об этом начальнику главка или наркому, тк лично спрашивали и с наркома конкретно: почему произошло отклонение от графика на таком-то заводе и когда график будет выполнен?

     В начале 1941 года ЦК партии ввел ежедневный письменный отчет перед ЦК и Совнаркомом  о выпуске самолетов и моторов. В этом ежедневном донесении указывалось, сколько тем или иным заводом  должно быть изготовлено самолетов  или моторов и сколько фактически сделано за истекшие сутки. А в  конце 1941 года по указанию ЦК ввели  еще и графу о самолетах, готовых  к бою. Это означало, что самолет  не только принят военпредом в сборочном  цехе, но и облетан, и готов к  отправке на фронт. К началу 1941 года по суточному графику стали работать все (пущенные в строй, так как многие еще строились) самолетные и моторные заводы СССР.