Содержание и виды управленческих решений

Морфология (учение об упорядоченном мышлении)

Решение проблемы, как правило, бывает комплексным. Оно состоит  из многих частичных решений. Для  поиска инновативного решения возможен подход, основанный на комбинации частичных решений в инновативное общее. Морфология представляет собой принципы и правила, следование которым повышает целенаправленность и рациональность процесса выработки решения. Одновременно морфология вскрывает многообразие возможных решений, которые могут возникнуть в ходе комбинации всех возможных альтернатив решения подпроблем.

Морфологический метод был  предложен в 1966 г. швейцарским астрофизиком Цвики. Основная идея метода состоит  в уменьшении сложности проблемы через ее разделение на компоненты, причем эти компоненты должны быть относительно независимыми от общей  проблемы.

Основная область применения метода - поиск инновативных решений, причем здесь применяется прежде всего для развития материальных объектов (например, разработки новых продуктов). Метод включает шесть этапов:

• общая постановка задачи;
• проблема разделяется на компоненты (параметры), от которых зависит ее решение;
• для каждого параметра формируют перечень известных и потенциальных решений;
• параметры и их решения сводятся в «морфологический ящик» (спецматрицу);
• содержащиеся в матрице решения комбинируются в инновативные общие решения;
• инновативные решения проверяются на реализуемость.

Морфология превосходно  подходит для комбинации уже существующих частичных решений в инновативное общее решение. Проблемой для пользователя является выбор параметров, поскольку это требует наличия аналитических способностей и способностей к абстрагированию.⁵ При выборе параметров необходимо учитывать следующее:

• параметры проблемы должны не зависеть друг от друга (для их комбинации);
• необходимо охватить все существенные параметры и отбросить несущественные;
• необходимо выбирать только те параметры, которые соответствуют всем возможным вариантам решения.

Большое значение имеет также  осведомленность пользователя по поводу всех возможных частичных решений, иначе дело может свестись к ограничению только наиболее известными и инновативно неинтересными аспектами. В то же время требуемое многообразие решений ведет к усложнению, потере обзора, что обусловливает необходимость использования компьютерной техники.⁶

Метод систематизированной  интеграции элементов решения

Предпосылкой решения  проблемы нередко является наличие  инновативных идей. С ростом сложности проблем наличие единственной инновативной идеи часто оказывается недостаточным для формирования имеющего смысл общего решения. Поскольку отдельный работник обычно не в состоянии дать идеи для решения всех аспектов проблемы, имеет смысл интегрировать сильные стороны многих работников. На этом основывается метод систематической интеграции элементов решения. Для использования творческого потенциала работников здесь объединяются преимущества индивидуальной и групповой работы. Идея метода была развита Шликсуппом, который отталкивался от творческих приемов групповой работы. Основная область применения метода - сложные проблемные ситуации, решение которых должно быть инновативным и групповым.

Метод реализуется в рамках совещания, в котором участвуют, как правило, от 5 до 7 человек. Совещание  обычно продолжается примерно полдня. Для наглядности, как и при  мета-планировании, применяются проекторы и специальные доски. Метод реализуется в такой последовательности:

• каждый участник около 20 мин индивидуально разрабатывает возможное решение;
• для приведения решений участников в наглядную форму доска делится на части: индивидуальное решение участников; особенно удачное (в процессе обсуждения); интегрированное решение;
• затем (в любой последовательности) первый участник разъясняет свое решение и заносит его на первую часть доски;
• прочие участники обсуждают предложение и отмечают его сильные стороны на второй части доски;
• затем то же происходит со вторым участником;
• после этого группа пытается скомбинировать положительные стороны обоих предложений и развить интегрированное решение, объединяющее преимущества. Если это удалось, решение фиксируется на третьей части доски. Если нет - оба предложения остаются, пока их не удастся скомбинировать с последующими;
• в завершение группа пытается найти дополнительные идеи, произвольно комбинируя предложения, не нашедшие применения в интегрированных решениях.

Существенное преимущество метода заключается в том, что  в результате его применения формируются  сложные решения проблемы с более  высоким уровнем зрелости, чем  в случае применения чисто групповых методов. Позитивное ощущение успеха обеспечивается тем, что все предложения обсуждаются с позитивно-конструктивной точки зрения, и, как правило, хотя бы частично становятся элементом общего решения. Следует отметить, что важной предпосылкой успешного применения метода является наличие у участников способности к групповой работе и наличие опытного ведущего.

6. Интуитивно-творческие методы

«Мозговой штурм»

Этот метод известен в  самых широких кругах. Однако, с  ним больше знакомы инженеры, изучавшие  эвристические методы творчества. Эвристика⁷ имела шумный успех в романтичные 60-е, когда очень многим казалось, что за ближайшим историческим поворотом человечество ожидает благоденствие, материальную часть которого ваяют бородатые «физики», а духовную составляющую - неистовые романтики-лирики.

Метод мозгового  штурма появился в США в конце 30-х годов, а окончательно оформился и стал известен широкому кругу специалистов с выходом в 1953 году книги А. Осборна «Управляемое воображение», в которой раскрывались принципы и процедуры творческого мышления. Осборн предположил, что рождение новых, нестандартных идей «тормозит» особенность человеческого сознания, которая проявляется в подсознательном желании «подвергать критике» любую идею. Иначе говоря, в любом из нас таится персональный «цензор», отсеивающий идеи по принципу «пройдет - не пройдет», отталкиваясь при этом от собственных понятий об «общепринятых нормах» предшествующего личного и общественного опыта, субъективных представлений о «рациональном и иррациональном». Кроме того, каждый из нас, выдвигая ту или иную идею, опасается попасть под критический обстрел коллег, начальства, подчиненных, всех тех, кого так или иначе может заинтересовать наша творческая инициатива. Отталкиваясь от подобных выводов, Осборн предложил удивительно простой подход - разделить во времени и пространстве два процесса: генерирование идей и критический анализ идей. При этом идеи рождаются группой «генераторов» и теряют свое «персональное» авторство, становясь плодом коллективного творчества. По Осборну, это помогает высвобождать творческий потенциал сознания любого из нас, не скованного страхом попасть «под ножницы цензора».⁸

Словосочетание, предложенное А. Осборном - brain-storming допускает несколько вариантов перевода. В настоящее время наиболее распространенным названием данного метода является «мозговой штурм». Распространены также варианты перевода: «мозговая атака», «конференция идей». Чтобы лучше понять суть предложенного Осборном метода, приведем несколько близких переводов. Англо-русский словарь Мюллера переводит brainstorm как буйный припадок, душевное потрясение. В словаре Гальперина тот же термин переводится как: припадок безумия; блестящая идея, великолепный план; бредовая мысль, идея. Толковый словарь английского языка Вебстера содержит следующие варианты трактовки понятия brain-storm: a violent transient fit of insanity; a sudden bright idea; a have brained idea, что можно перевести как: сильный (неистовый, бешеный) скоротечный припадок (приступ) умопомешательства; внезапная блестящая идея; безрассудная идея.

Давно было подмечено, что  критика и даже боязнь критики  является существенным препятствием в  процессе творческого мышления. Чтобы  устранить препятствия, вызываемые боязнью критики, А.Осборн предпожил разделить во времени процессы генерирования идей и их критической оценки и проводить оба процесса разными людьми.

Для участия в этапе  генерации идей целесообразно привлекать людей, отличающихся хорошими творческими  способностями, большой скоростью  мыслительных процессов, легкостью  включения в новые ситуации, гибкостью, способностью быстро переключать внимание с одного аспекта на другой. Умение отойти от привычных установок и  психологических «тормозов» позволяет расширить область возможностей каждого из участников штурма. Снятие давления предыдущего профессионального и житейского опыта повышает чувствительность к очень слабым ассоциациям, на основе которых рождаются неожиданные, оригинальные, а иногда - шокирующие творческие находки.

Роль ведущего при проведении мозгового штурма многозначна и  трудна. Если бы Вам доводилось хоть раз наблюдать за этой процедурой, то Вы, должно быть, были ошарашены странным видом людей, старающихся порой  перекричать друг друга, иногда хохочущих, с раскрасневшимися лицами. То, что  называется «творческий кураж» со стороны больше напоминает новогоднюю елку в сумасшедшем доме. Здесь бушуют страсти, перехлестывающие через край нормального понимания. Вероятно, именно поэтому Осборн предлагал выбирать ведущих среди лиц, обладающих высокой творческой активностью в сочетании с доброжелательностью по отношению к идеям, высказанным другими людьми. Кроме того, ведущий должен органично сочетать в себе качества генератора и аналитика идей. Важнейшими его качествами являются скорость реакции, богатство ассоциативных связей, легкость генерирования идей в сочетании с хорошими аналитическими способностями, чувством юмора. Важнейшая обязанность ведущего - фиксировать выдвигаемые идеи - на бумаге, доске или с помощью технических средств записи.

Западные специалисты  считают наилучшим способом мозгового  штурма так называемый метод I-G-I (индивид - группа - индивид).

К участникам штурма обращаются с просьбой разработать исходные идеи. Для этого в одной комнате  собираются 4-7 человек. Участникам не разрешено  разговаривать друг с другом - вначале  идет индивидуальная работа. Ведущий  представляет стратегию позиционирования, которая должна лежать в основе творческих идей, а затем действует как  наблюдатель. На первом этапе участники  получают два указания:

1)выдавать количество, а  не качество;

2)выдать не менее 10 решений (на каждое дается не  более 15 минут).

Ведущий собирает изложенные на бумаге идеи и воспроизводит их на экране проектора или на доске. Далее начинается этап группового обсуждения по следующему сценарию: каждый автор  кратко представляет свою идею, а остальные  участники высказывают замечания  и пытаются соотнести каждую новую  идею с теми, которые уже были заслушаны. После группового обсуждения участники вновь переходят к  самостоятельной работе и голосуют за ту идею, которую считают лучшей. Все имеют равное право голоса. В итоге выбираются несколько  лучших идей. Можно оценивать их по порядку 1, 2, 3 и так далее до наименее интересной. Получившие наивысшую общую оценку идеи будут переданы на реализацию и тестирование.

Обсуждение по такому сценарию займет не более двух часов. Если потребуется  много творческих идей, то, согласно теории случайностей, лучше повторить  процедуру I-G-I с новыми участниками. Процедуры мозгового штурма, разумеется, не являются догмой. Количественный состав участников, предъявляемые к ним  требования, временные границы проведения штурма, наконец, последовательность и  цикличность процедур и этапов можно  менять при условии ясного видения  ситуации и осознания механизмов управления ею. Из этого, однако, не следует, что любая новая ситуация должна автоматически приводить к изменению  процедур мозгового штурма. Идти на это начинающему ведущему вообще не стоит. Устраивая чехарду в  процедуре, он, скорее всего, упустит  ситуацию из-под контроля, доведет  ее до неконтролируемой ситуации, что  превратит штурм в бесплодный обмен мнениями. Опытный же специалист - ведущий наибольшие резервы видит  не в изменении порядка процедур, а в их глубоком осознании и  грамотном исполнении.

«Мозговой штурм» применяется прежде всего там, где требуется выработка новых концепций, не применим логический, рутинный подход.

Как показывают эмпирические исследования, преимуществом правильно  организованного «мозгового штурма» является то, что его результаты как в качественном, так и в количественном аспекте во много раз превосходят результаты обычных совещаний по решению проблем. Успешное применение метода зависит, однако, от готовности участников отказаться от привычных схем мышления и «высвободить» свою творческую энергию. Часто проявляется уход участников в собственный опыт решения проблем, что не позволяет им встать на творческий путь. Нередко возникает ситуация, когда творческое совещание превращается в профессиональную дискуссию.⁹

Метод Дельфы.