Инвестиции и инновационная деятельность на предприятии

3.1.Что такое эффективные информационные технологии.

 Как  оценить степень их эффективности?  Провести правильную оценку и ответить на эти вопросы можно только с соблюдением следующих условий:

• Никогда не рассматривайте ваши IT в отрыве от общей стратегии предприятия. IT – не самоцель, а одно из средств решения общих стратегических задач.
• Не думайте о стоимости IT-решений. Думайте об их ценности. Стоимость – это то, что нам говорит продавец. Ценность – это то, как мы сами оцениваем полученные результаты от внедрения решений. Ценность IT-решения должна быть четко обоснована и всегда должна быть выше его стоимости. Иначе решение не имеет смысла.
• Правильно классифицируйте свои бизнес-процессы и информационные системы по степени отношения к основным задачам предприятия. Делите их на основные и второстепенные. Занимайтесь в первую очередь автоматизацией основных процессов.

Таким образом, правильно выстроенный  и привязанный к общей стратегии  предприятия IT-бюджет – главное  условие повышения экономической  эффективности ваших IT-решений. Здесь, правда, хотелось бы сделать одно замечание. Если вы как руководитель службы IT сделали  замечательный, правильный и обоснованный бюджет, а на вашем предприятии  нет общей четкой системы бюджетирования и контроля затрат или бюджетные  службы не выделяют IT-затраты из остальных  расходов, то свою работу вы сделали  зря. Она просто преждевременна. Начинать надо с изменения общего процесса бюджетирования, а заодно и его  автоматизации (вот вам пример первого  и второго уровней IT-решений). 

3.2.Оценка экономической эффективности

Существуют  различные методологии оценки экономической  эффективности. Их выбор и внедрение  – достаточно сложный проект и  неотъемлемая часть проекта создания общей системы бюджетирования. Этот вопрос настолько серьезен и объемен, что ему можно посвятить отдельное  исследование. Поэтому я просто перечислю  наиболее известные методологии.

Совокупная  стоимость владения (TCO – Total Cost of Ownership). Наиболее известный и распространенный метод мгновенной оценки общего объема затрат предприятия на IT-инфраструктуру. Широко применяется с восьмидесятых годов прошлого века. Методика TCO включает оценку IT-расходов с учетом отдельных компонентов и разделяет затраты на прямые, которые берутся из бухгалтерских документов, и косвенные, которые предприятие несет из-за неэффективности работы IT-служб (простои, коррупция при покупке IT, нецелевое использование компьютеров: игры, чаты, социальные сети и так далее). Оценка затрат производится за достаточно продолжительный период (год, три, пять). Это дает возможность проводить сравнительную оценку различных IT-решений. Например, зная TCO ранее существовавшей системы производственного учета и сравнивая ее с TCO новой системы, можно сделать общий вывод об эффективности внедрения последней. Сравнение производится по равноценным календарным периодам (первый месяц, квартал, год использования, второй, третий и так далее).

Оценка  стоимости на основе активности (ABC – Activity Based Costing). Метод калькуляции и прогнозирования затрат на основе оценки стоимости отдельных операций или видов деятельности. Очень хорош при разработке и детализации бизнес-процессов вместе с применением систем их имитационного моделирования. Такие системы позволяют рассчитать методом ABC и провести последующий анализ различных вариантов построения бизнес-процессов с учетом вероятностного изменения внешних условий.

Оценка  экономической добавленной  стоимости (EVA – Economic Value Added). Простая методика, соотносящая чистую операционную прибыль предприятия со всеми IT-расходами за определенный календарный период. Это динамический метод, то есть его результаты рассматриваются как изменения во времени. Например, изменение бизнес-процесса и внедрение новой системы складского учета может принести положительный эффект через два-три месяца. У этого метода есть существенный недостаток: он не позволяет однозначно анализировать причины изменений. Запросто может оказаться, что рост прибыли произошел на самом деле не из-за внедрения новых систем, а за счет сезонного роста спроса на готовую продукцию.

Система сбалансированных показателей (BSC – Balanced Scorecard). Известная и популярная в последнее время методика качественной оценки как IT-инфраструктуры в целом, так и отдельных проектов. Хорошо подходит к оценке решений первого уровня (бизнес-процессы). Предполагает четкую привязку стратегических целей проекта/процесса к выбранным путям решения и полученным результатам. Такая методика оценки эффективности может применяться внутри IT-службы, но наилучшие результаты возможны, только когда она применяется на всем предприятии. В этом случае гарантируется привязка IT-стратегии к общей стратегии развития компании.

Оценка возврата инвестиций (ROI – Return Of Investment). Прямое соотношение затрат, связанных с проектом, к полученным от его внедрения выгодам. Применяется для обоснования сроков окупаемости проекта. Носит предварительный оценочный характер и хорошо работает в случае автоматизации процессов с несложной функциональностью (левая часть схемы организации IT).

Совокупный  экономический эффект (TEI – Total Economic Impact). Разработка компании Forrester Research. Позволяет производить сравнительную оценку различных вариантов построения одного IT-решения. Анализ производится с использованием одного количественного показателя (TCO) и двух качественных – преимущества и гибкость с учетом возможных рисков реализации проекта.

Есть  еще и другие методики, такие как быстрое экономическое обоснование (REJ – Rapid Economic Justification), информационная экономика (IE – Information Economics), система показателей IT (BITS – Balanced IT Scorecard), но они либо являются производными от вышеперечисленных, либо разработаны под нужды и особенности отдельных компаний (REJ – внутренняя разработка Microsoft).

Все перечисленное выше – перечень условий  и инструментов, дающих возможность организовать правильный процесс  оптимизации и  эффективного управления IT-затратами. Их соблюдение и использование дает определенную гарантию качества принимаемых решений, но не спасает от угроз и ошибок на 100%. В условиях развивающегося кризиса многие из этих угроз и ошибок становятся очевидными. Это не значит, что раньше их не было, а теперь они появились. Совсем нет! Они всегда были с нами, просто раньше у нас хватало денег для того, чтобы не замечать их. Возможно, и требования к эффективности IT-решений носили менее принципиальный характер. 

3.3. Пути повышения эффективности IT

Давайте попробуем перечислить, что следует, а чего не следует делать, для  того чтобы экономическая эффективность IT-решений не вызывала сомнений. Предварительно давайте договоримся о том, что  эффективные IT – это не те IT, которые  меньше всего стоят, а те, которые  достигают поставленных целей с  минимальными затратами. Итак:

Никогда не планируйте IT-бюджет как некоторый  процент от бюджетов прошлых лет или  оборота компании. Это самая частая ошибка, особенно в крупных компаниях. Причина такого подхода более субъективная чем объективная. Часто IT-директора таким образом стараются поднять статус своей службы или «связать» деятельность IT с результатами деятельности компании. Такой подход приводит обычно к тому, что службы IT потом становятся заняты «освоением» выделенных средств. Всегда точно считайте ваш бюджет, по возможности разбивая его на три части (см. выше). Сравнивайте IT-затраты с прошлыми бюджетами, получаемыми выгодами, прибылью и оборотом после принятия и выполнения текущего бюджета в качестве дополнительного обоснования эффективности IT-инвестиций.

Никогда не внедряйте IT-решения  без оценки реальных нужд и привязки к  конкретным бизнес-процессам. Не покупайте то, что вам не нужно! На наши решения всегда оказывается определенное влияние. Это «желания» нашего руководства, связанные с модой на те или иные IT-системы («соседи давно SAP внедрили, а мы отстаем...»). Это влияние на наш выбор недобросовестных продавцов решений, для которых главная задача – продать. И тут вопросы «моды» и рыночных мифов тоже весьма актуальны. Всегда сохраняйте здравый смысл при выборе систем и решений, основанный на оценке реальных, а не придуманных нужд. На схеме организации IT вашего предприятия не должно быть такого, что прикладная система есть, а процессов под нее нет. Будьте честны – лучше вывести из эксплуатации ненужные системы, чем оправдывать лишние затраты надуманными процессами. Я не зря сказал о реальных нуждах. Часто бывает достаточно сложно их определить. Мне известен случай, когда предприятие выбрало и начало внедрять широко известную ERP-систему. Проект был признан успешным, хотя большинство функционала внедренной системы так и не начали использовать. А причина оказалась в том, что главной задачей владельцев предприятия была продажа предприятия иностранным инвесторам, которые одним из условий называли наличие на предприятии ERP-системы западного образца. Цель была достигнута, предприятие успешно продано.

Никогда не внедряйте IT-системы  без предварительного анализа и проектирования бизнес-процессов, для  которых они создаются. Чем больше времени и усилий вы потратите на данном этапе, тем ниже риск получения «не той системы». Посмотрите, насколько простым и логичным получается ваше решение. Если проект IT-системы становится сложен и запутан в реализации, то с высокой степенью вероятности можно сказать, что ваш бизнес-процесс не оптимизирован или (что тоже возможно) существующими IT-средствами не автоматизируется вообще, и следует привести ожидания в соответствие с реальностью. На схеме организации IT эта ситуация показана в виде вертикального разрыва между прикладными системами и бизнес-процессами, который характеризует сложность формализации задач. Полученная экономия от правильного выстраивания и оптимизации бизнес процессов всегда больше, чем от внедрения и сопровождения ИТ систем под задачи «как есть».

В этом вопросе самый главный ресурс – персонал. Работа элементов разных уровней схемы IT (аппаратура, системное  и прикладное ПО, бизнес-процессы) определяется и описывается при помощи различных  языков. На нижнем уровне это языки  машинных команд. На уровне операционных систем – языки программирования (С++, Pascal). На уровне прикладных систем – прикладные языки формализации процессов (ABAP, X++, C/FRONT). Везде при  этом существуют способы автоматической трансляции описаний их более высоких  уровней в более низкие. Самый  верхний уровень наименее формализуем. Существуют стандарты и методики описания бизнес процессов (IDEF, EPC и другие), но автоматическая генерация прикладных систем из них пока невозможна. Этот разрыв позволяют сократить люди. И это не только собственный IT-персонал или внешние консультанты, но и будущие пользователи и владельцы бизнес-процессов.

Правильно классифицируйте  свои бизнес процессы и IT-системы по степени  важности для предприятия. В первую очередь занимайтесь анализом, проектированием и оптимизацией тех процессов, которые являются ключевыми для вашего предприятия. Если вы производственная компания, то это может быть производственный учет, расчет потребности в сырье и материалах, производственное планирование. Если ваша организация занимается продажами, то важнейшие процессы – управление поставками, складская логистика, управление продажами. Всегда важны финансовый и управленческий учет и управление персоналом. Найдите те 20% процессов и систем, которые на 80% определяют ваш бизнес (метод Парето). Постройте свой бюджет и планы работ с учетом этих приоритетов. Детально оценивайте эффективность наиболее важных для предприятия IT-решений.

Всегда  думайте о ценности IT-систем, а не об их стоимости. Это особенно важно в условиях финансового кризиса. Главное в стремлении сокращать затраты – «не выплеснуть младенца вместе с водой». Всегда старайтесь смотреть на ваши IT-системы как на дополнительное конкурентное преимущество вашей компании. Ваши IT – это оружие и инструмент повышения эффективности и выживаемости бизнеса. Не бойтесь инвестировать в будущее даже в самые тяжелые времена. Не зря в китайском языке слово «кризис» пишется в виде двух иероглифов, обозначающих «опасность» и «возможности».

3.4. Финансовые и организационные риски.

Постоянно оценивайте возникающие риски с  целью минимизации их финансовых последствий. Процессы построения, сопровождения  и развития IT-предприятия всегда сопряжены с возникновением определенных финансовых и организационных рисков. Основные из них:

• Недооценка уровня затрат и трудоемкости работ. В вопросах IT мы всегда излишне оптимистичны. Ну конечно! Для создания программных систем ведь не требуется покупать сырье и сложные технологии. Достаточно иметь программиста и компьютер с набором средств разработки... Как следствие – превышение бюджетов, срыв сроков работ и косвенные потери от несвоевременного ввода систем в эксплуатацию.
• Риск недостижения поставленной цели. Он наиболее существенен в случае разработки заказного программного обеспечения. Разные источники говорят о разных причинах этого риска, но к основным относят проблему «Вавилонской башни». Заказчик и разработчик говорят на разных языках (вертикальный разрыв)! Второй по важности причиной считается недостаточная компетентность разработчика. По данным Standish Group, в 2003 году по этим причинам 66% проектов разработки заказного ПО завершалось полным крахом, 82% проектов шло с превышением сроков и бюджета, и в 48% проектов не был создан требуемый функционал.
• Риск роста затрат по причине инфляции IT и IT-знаний. Здесь нам активно «помогают» поставщики IT-решений нижних уровней. Желание создавать более производительные архитектуры, решающие все более сложные задачи, оборачивается необходимостью проведения бесконечных модернизаций существующего оборудования и программного обеспечения. Старые IT-активы с годами все сложнее сопровождать. Зачастую мы оказываемся вовлечены в весьма затратную для нас гонку за прогрессом.

Что можно  противопоставить этим рискам? Во-первых, старайтесь избегать разработки заказного  программного обеспечения. IT-индустрия  развивается достаточно давно, и  с большой долей вероятности  необходимые для вас решения  уже существуют. Приобретение готовых  прикладных систем – это также  хорошая возможность приобрести готовые бизнес-процессы. Выбирая  известное решение и поставщика, вы также решаете вопрос безопасности сопровождения приобретаемого продукта.