Инвестиции и инновационная деятельность на предприятии

    Минимальная ставка доходности — это уровень, достаточный для компенсации риска от внедрения проекта и влияния издержек из-за упущенных возможностей.

    Рассмотренные выше показатели, судя по практическому  опыту, не могут стать единственной основой для принятия решения  об инвестировании. Здесь важно учитывать и другие факторы, которые не всегда поддаются количественной оценке, а требуют содержательного анализа: общей складывающейся экономической конъюнктуры, конкурентной среды, способности менеджеров осуществлять инвестиции, организационных моментов и др. При осуществлении капитальных вложений прежде всего необходимо уяснить, что дает предприятию их реализация, а также определить возможные альтернативы данных вложений. Американский ученый Э. Хелферт в работе 'Техника финансового анализа" указывает: "Никакие существенные инвестиции не должны предприниматься до тех пор, пока анализ не даст ответ на первые два вопроса, представленные на дереве решений" (рис. 3).

    При определении эффективности инвестиционного  проекта необходимо учитывать риски, связанные с его осуществлением.

    В условиях рыночных отношений направление  инвестиций в создание новых и  модернизацию основных фондов связано  с риском их осуществления. Возникновение  рисков обусловливается рядом обстоятельств:

• нестабильностью экономического законодательства и текущей 
  экономической ситуации, нестабильностью условий инвестирования 
  и использования прибыли;
• неопределенностью политической   ситуации, риском, связанным с неблагоприятными социально-экономическими изменениями в стране, регионе;
• неполнотой или неточностью информации о динамике технико-экономических показателей, параметрах новой техники и технологии;
• колебаниями рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов и т.п.;
• неопределенностью природно-климатических условий,  возможностью стихийных бедствий;
• неполнотой или неточностью информации о финансовом положении и деловой репутации предприятий-участников (возможность неплатежей, банкротств, срывов договорных обязательств).

Рис.3. Альтернативы для принятия решения об инвестиции 

    Поэтому, осуществляя инвестиции, предприятия  должны разработать организационно-экономический механизм реализации проекта, позволяющий снизить риск или уменьшить связанные с ним неблагоприятные последствия. Для этого необходимо:

• разработать сценарии, предусматривающие соответствующие 
  действия участников при тех или иных изменениях в реализации проекта;
• предусмотреть механизмы стабилизации, обеспечивающие защиту интересов участников при неблагоприятном изменении условий реализации проекта, в том числе когда цели проекта будут достигнуты не 
  полностью. В этих случаях нужно рассчитать варианты возможных 
  действий участников и способы противодействия им. Это может быть, 
  например, снижение риска за счет дополнительных затрат на создание 
  резервов и запасов, совершенствование технологий, использование различных форм страхования, залог имущества. Создание такого механизма требует дополнительных затрат, которые следует учитывать при 
  определении экономической эффективности проекта. В странах с рыночной экономикой для учета факторов риска используется так называемый метод устойчивости, состоящий из ряда сценариев наиболее вероятных вариантов реализации проекта или наиболее "опасных" ситуаций. По каждому сценарию устанавливаются вероятностные доходы, потери и показатели эффективности.

    Проект  считается устойчивым и эффективным, если во всех установленных ситуациях интересы участников соблюдаются, а возможные неблагоприятные последствия устраняются за счет созданных запасов или возмещаются страховыми выплатами.

    Степень устойчивости проекта по отношению  к возможным изменениям условий  реализации может быть охарактеризована показателями предельного уровня объемов производства, цен производимой продукции и т.д. Предельное значение параметров проекта для некоторого t-ro года его реализации определяется как такое же значение данного параметра в t-м году, при котором чистая прибыль участника в этом году становится нулевой.

    Одним из важных показателей этого типа является точка безубыточности, характеризующая объем продаж, при котором выручка от реализации продукции совпадает с издержками производства. Точка безубыточности определяется по формуле

                                                                     И_уп

                                                        Т_б = ¾¾¾¾ ,                                             (10)

                                                                Ц ∙ И_упер

где Ц  — цена единицы продукции;

   И_уп — условно-постоянные издержки;

   И_упер — условно-переменные издержки.

    В общем случае расчет интегрального  эффекта рекомендуется производить по следующей формуле:

    Э_ож = λ ∙ Э_max + (1 – λ) Э_min,

где Э_ож — ожидаемый интегральный эффект проекта;

   Э_max, Э_min — наибольшее и наименьшее из математических ожиданий интегрального эффекта по допустимым вероятным распределениям;

   λ — специальный норматив для учета неопределенного эффекта (рекомендуется принимать на уровне 0,3). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Управление расходами и повышение эффективности инвестиций в IT предприятия

Современное промышленное предприятие не может существовать без информационных технологий. Этот факт стал давно привычным для  нас и ни у кого не вызывает сомнения. Однако, в отличие от таких направлений, как производство, управление финансами  и продажами, на многих предприятиях IT до сих пор находятся в положении  некоего второстепенного внутреннего  сервиса.

В отличие от компаний, где IT-услуги и системы  – основной предлагаемый продукт, или  где работа организации невозможна без развитых средств IT (банки, телекоммуникационные компании), IT промышленных предприятий  зачастую развиваются, оцениваются  и финансируются без четкой привязки к общей стратегии и задачам  компании. Результатом такого подхода  становится низкая экономическая эффективность  решений. Мы часто не понимаем, во что  следует инвестировать, как следует  оценивать результат сделанных  инвестиций и во что нам обходится  владение теми информационными технологиями, которые мы построили.

Отсутствие IT-стратегии  как неотъемлемой части общей  стратегии предприятия – это  наиболее частая ошибка. Ее следствие  – неверная оценка стоимости и  ценности IT-решений. При этом реальная ситуация с IT на предприятиях может  быть диаметрально противоположной: от полной заброшенности и неразвитости IT-инфраструктуры до полнейшей «заавтоматизированности». Вторая ситуация многим из нас хорошо знакома и чаще всего приводит к тому, что службы IT вечно перегружены  работой, вечно просят увеличить  их штат, вечно делают не то, что «требуется»  пользователям, вечно тратят деньги на разные малопонятные вещи, а пользователи, в свою очередь, считают, что именно отсутствие «правильных» IT-систем не позволило  им выполнить свою основную работу.

«Если бы у нас  была нормальная система, то мы смогли бы выполнить план продаж»... Вам  приходилось слышать подобные заявления? Если да, то это значит, что вы идете  по второму пути и пора задуматься об общей правильности организации  вашей IT-службы и ее месте в вашей  организации. Ведь информационные системы  способны лишь поддержать продажи и  сделать их более оперативными и  дешевыми, но не обеспечить требуемый  объем сбыта.

Давайте подумаем, из чего состоят наши информационные технологии и какие задачи они способны решать. Такое понимание способно помочь в правильном позиционировании IT в общей стратегии предприятия, постановке достижимых и измеримых целей и, как следствие, правильной оценке эффективности сделанных инвестиций по отношению к уровню затрат. В утрированном виде информационные технологии предприятия могут быть разделены на три принципиальных уровня:

1. Уровень бизнес-процессов. Не удивляйтесь! Бизнес-процессы вашей организации – это составная часть ваших информационных технологий. От того, насколько они продуманы и оптимизированы, насколько полно и четко вы понимаете, какой информацией владеете, как ее обрабатываете и передаете, зависит общая эффективность IT. На этом уровне также важно различать степень важности и влияния существующих на предприятии бизнес-процессов на результаты его работы (основные и второстепенные процессы).
2. Уровень прикладных систем. Это то, что обеспечивает поддержку и исполнение ваших бизнес-процессов. Прикладные системы каждого предприятия всегда в чем-то исключительны, как неповторимы бизнес процессы, для которых они создавались. Именно поэтому мы часто удивляемся, почему внедрение такой же ERP-системы, «как у соседа», не всегда дает те же результаты. Прикладные системы нельзя купить как готовое решение «в коробке». Всегда требуется их настройка и доработка, как возможна и «настройка и доработка» существующих бизнес-процессов под приобретенное ПО. Бояться этого не стоит. Надо принимать прикладные системы не как «программы под сложившиеся привычки», а как готовый и проверенный во времени опыт (набор бизнес-процессов), который можно внедрить на предприятии.
3. Технологический уровень, к которому относятся аппаратные средства и системное программное обеспечение. Это наши серверы, рабочие станции, принтеры, телекоммуникационное оборудование и те операционные системы, которые позволяют им работать, обеспечивая должный уровень безопасности и функциональности. К этому уровню можно отнести также и прикладное программное обеспечение универсального назначения, такое как офисные приложения, антивирусные программы, программы передачи электронной почты и так далее.

Если  посмотреть на схему организации IT предприятия, то можно увидеть, что  уровень предоставления решений  под существующие бизнес-процессы всегда недостаточен. Хорошо поддержаны решениями  всех уровней наиболее простые бизнес-процессы.

Бизнес-процессы имеют менее четко очерченные функциональные границы, чем прикладные системы. Часто они пересекаются, дублируя функциональность. Ряд бизнес-процессов  вообще не может быть автоматизирован  при существующем уровне развития технологий (например, точное прогнозирование). Иногда бывает, что мы владеем прикладными  системами, не имея бизнес-процессов, для  автоматизации которых они создавались...

Давайте посмотрим, во что же нам обходится  создание и владение нашими IT, где  кроются основные опасности неэффективного расходования средств и чем здесь  можно управлять. IT-бюджет – составная  часть общего бюджета предприятия. Чаще всего он содержит лишь расходные  статьи и может быть разделен на три части:

• бюджет сопровождения существующих решений
• бюджет расширения существующих решений
• бюджет инвестиций в новые IT-решения

Первую  часть IT-бюджета можно  предварить эпиграфом: «Мы в ответе за тех, кого приручили». Сюда относятся текущие затраты, связанные с обеспечением нормальной работы используемых IT-средств всех уровней, включая уровень бизнес-процессов. Обычно это затраты на сопровождение программ, обслуживание аппаратуры, расходные материалы, телекоммуникационные услуги, документирование и сертификацию бизнес-процессов и так далее. Всегда разделяйте статьи затрат по основным IT-решениям и системам. Это позволит правильно оценить совокупную стоимость владения системами (TCO – Total Cost of Ownership). И не забудьте в этой части бюджета свой IT-персонал. По данным аналитиков, заработная плата IT-персонала составляет до 70% в структуре TCO.

Вторая  часть связана  с планами и  стратегией расширения предприятия. Например, планы по открытию нового цеха, нового магазина, нового филиала приведут к необходимости приобретения дополнительного оборудования, лицензий и услуг связи, расширения численности персонала. Эта деятельность не считается инвестициями в новые IT-решения, так как происходит простое наращивание уже существующих. Кстати, планируя данные статьи расходов, не забудьте учесть их последующее влияние на первую часть бюджета.

Третья  часть бюджета  – инвестиционная. Сюда попадают затраты, связанные с созданием и внедрением новых IT-систем и процессов, которые ранее на предприятии не существовали. Функциональное развитие и модификация существующих систем и процессов также должны быть отнесены к этой части бюджета. Выделение этих затрат в отдельные статьи бюджета позволит по завершении проектов провести оценку их эффективности. Затраты третьей части бюджета могут выходить за пределы периода бюджетного планирования.