На  протяжении всего курса обучения проводиться контроль полученных знаний и умений, за каждое испытание выставляется баллы. В итоге к зачету каждый член группы придет с определенным количеством баллов. Итоговый зачет  следует проводить в форме  ролевой игры. Суть которой в следующем:

1. Участником предлагается разбиться на три группы, две группы из которых являются соответственно страховыми компаниями А и В, третья потенциальными страхователями, распределения ролей среди участников зависит от количества набранных баллов: обучаемые с большем количеством баллов – страхователи, с меньшем – страховщики.
2. Участникам, представляющим страховые компании надо заключить наибольшее количество договоров, используя при этом командную работу; участникам изображающих страхователей надо узнать от представителей фирм как можно больше информации о компании, о страховании.

     Такой способ зачета, помогает повторить  пройденный материал, и по возможность  восполнить пробелы в знаниях.

     По  окончанию курсов обучения, в торжественной  обстановке, всем участникам обучения вручается сертификат об окончании  курсов страхового агента. Так же обучаемых  приглашают пройти второй этап обучения.

     Для консультации и помощи в работе за каждым начинающим страховым агентом, вновь приступившем к работе закрепляется наставник, страховой агент работающий в компании достаточно длительный срок. Причем при выборе наставника следует  учитывать:

1. Наставник должен быть старше своего подопечного;
2. Наставник должен быть отзывчив, не конфликтен;
3. Объемы продаж страховых услуг наставником должны быть выше среднего уровня продаж;
4. Близость проживания наставника и подопечного.

     Несомненно, каждый труд должен быть оплачен, поэтому  для мотивации консультантов  следует выплатить за первые 3 месяца 0,5% от суммы заключенных страховым агентом договоров, при условии, конечно, что будет иметь факт помощи своему наставнику. Данную статью расходов страховой компании следует внести в бюджет обучения сотрудников.

     Второй  блок подготовки – адаптационный. Основные его задачи: мотивация к работе, осознания собственной значимости работников, установка на эффективный  труд работников.

     Разработанная нами программа адаптационного блока  подготовки страхового агента представлена в таблице 9.

     К обучению данному блоку могут  привлекаться как страховые агенты окончившие базовый курс подготовки, так и страховые агенты уже  имеющие страж работы в данной должности, так и прочие сотрудники страховой компании. Количество обучаемых  в группе не имеет принципиального  значения. Следует только учитывать  вместимость помещения, в котором  будут проводиться занятия.

     Если  базовый курс подготовки мог проводить  менеджер по обучению персоналу СК АСКО, то к процессу обучения адаптационному блоку, кроме менеджера по обучению персонала следует привлекать преподавателей по следующим специальностям:

1. психолог;
2. литератор;
3. имиджмейкер, или модельеров, визажистов;
4. врачей – терапевтов.

     Курс  рассчитан на 16 учебных занятий, продолжительностью 45 минут. Занятия следует проводить по одному разу в неделю, таким образом курс будет пройден за 4 месяца.

     Такие временные рамки между занятиями  имеют ряд преимуществ:

1. Сотрудники не «отрываются» от работы;
2. У сотрудников появляется возможность самостоятельно разобраться в заинтересовавшей теме, при этом не отвлекая внимания к другой;
3. Возможность встретиться с коллегами, обсудить важные профессиональные темы.

 

     Таблица 9. Адаптационный курс подготовки страхового агента.

 

     По  окончанию адаптационного блока, вместо привычной системы контроля, нужно  устроить конференцию по пройденной тематике. То окончанию конференции  участникам предлагается внести свои предложения, в специально заготовленную книгу, о тематике будущих программ обучения в компании. На основании этих данных, менеджер по персоналу, сможет выявить потребности сотрудников компании в обучении, и составить программу обучения на будущею перспективу.

     Итак, разработанная нами программа состоит из двух блоков, один из которых, ориентируется на потребности компании в квалифицированных кадров, второй нацелен на потребности сотрудников в уважении, в осознании себя, в самореализации. Поэтому данная программа

     2.3. Совершенствование   методов  оценки  и  стимулирования  персонала

 

     На  основе  проделанного  исследования  предлагаем  улучшить  систему  оценки  и  стимулирования  персонала. Из  практики  менеджмента  на  зарубежных  предприятия  на  ЗАО СК «АСКО-Центр» необходимо  ввести  компенсационный  пакет. Компенсационный пакет или система вознаграждений, который будет  использоваться  на  предприятии, должен  складывается из трех элементов - основная оплата труда (базовая зарплата), дополнительная оплата (побудительные выплаты, премии, бонусы) и социальные выплаты или льготы (бенефиты).

     Основная  заработная плата есть гарантированная  компенсация работнику за его  труд в организации или за исполнение обязанностей на данной должности, на данном рабочем месте.

     Базовая заработная плата (постоянная часть  денежного вознаграждения) на  ЗАО СК «АСКО-Центр» складывается из базового должностного оклада (оплаты за отработанное время) и надбавок (доплат).

     Должностной оклад сотрудника определяется рангом занимаемой должности или присвоенным  тарифным разрядом, а надбавки (доплаты) вводятся для учета индивидуальных особенностей сотрудника: надбавки могут  быть за знание иностранного языка, за стаж работы (выслугу лет), за эффективность  деятельности, за руководство сотрудниками и т.д. Обычно надбавки рассчитываются в процентах к базовому окладу.

     Базовая зарплата остается постоянной в течение  определенного достаточно продолжительного промежутка времени и впрямую  не зависит от текущих результатов  работы сотрудника. Фактически это  компенсация работнику за постоянное выполнение своих должностных обязанностей.

     Мотивирование персонала  можно определить как процесс  регулирования системы взаимоотношений  работника с материально-социальной средой (предприятие, рабочее место, коллектив, предмет деятельности, система  управленческих стратегий). 

     

     Рис. 11. «Состав компенсационного пакета» 

     Спектр  форм поощрения широк, так как  зависит только от фантазии управляющих. Широк и разброс мнений респондентов об эффективности их стимулирующего воздействия и затратности. 

 

      Таблица 10. Оценка составляющих компенсационного пакета (в %% от числа использующих) 

 
 

     Если  применить комплексную оценку по признаку «эффективно-дешево», то на первом месте, по оценкам респондентов, стоят  медицинское обслуживание и выдача ссуд. На втором – оплата проезда. Далее, в порядке убывания, - страхование, питание, обучение и др.

     Обращает  на себя внимание и то, что оценка эффективности и затратности  компенсационных пакетов вызвала  затруднения у весьма значительной части респондентов (от 39 до 67 %% от числа  использующих по различным их составляющим).

     На  ЗАО СК «АСКО-Центр» необходимо  ввести  систему  бонусов. Бонусы или побудительные выплаты обычно связаны с дополнительным вознаграждением за результативность труда работника. К ним относятся комиссионные выплаты, премии за выполнение плана, участие в прибылях и т.д (см. табл. 11). Все то, что составляет переменную часть денежного вознаграждения за труд и применяется для учета результативности работы сотрудников, связывая уровень денежного вознаграждения с общей эффективностью работы компании, подразделения или самого работника.

     Переменная  часть может быть сдельной, т.е. за каждую изготовленную единицу продукции работник получает фиксированное вознаграждение. Особым видом сдельной оплаты является система стимулирования продаж или комиссионные. Данная система применяется для управления продажами и стимулирования сбытового персонала. При комиссионной системе стимулирования устанавливается прямая зависимость размера вознаграждения от объемов реализации. При этом существуют несколько методов определения комиссионного вознаграждения:

• фиксированный или плавающий процент от объема личных продаж;
• фиксированная денежная сумма за каждую проданную единицу;
• фиксированный процент от маржи по сделке;
• фиксированный процент от объема реализации в момент поступления денег на счет продающей компании;
• выплата фиксированного процента от базовой заработной платы при выполнении плана по продажам;
• выплата комиссионного процента при выполнении и перевыполнении плана по продажам, и т.д.

     Переменная  часть денежного вознаграждения должна  определяться в процентах  к базовой заработной плате и  изменяться в зависимости от эффективности  деятельности компании. Коэффициенты изменения переменной части могут  зависеть от увеличения (уменьшения) выручки (прибыли) компании, от процента выполнения (перевыполнения) плана, от изменения других показателей эффективности работы предприятия. Таким методом можно связывать получаемое денежное вознаграждение с эффективностью и результативностью работы компании для тех категорий персонала, для которых трудно определить количественные показатели эффективной работы: управленцы, бухгалтера, юристы, секретари, хозяйственники.