Межличностные и межгрупповые отношения в трудовом коллективе как аспект социального развития организации

 

Для начала интересно ознакомиться с исследованием Чийе Накане. Он выдвинул основные положения концепции  анализа внутренней структуры социальных групп, разделив взаимоотношения между  людьми на два типа:

• горизонтальный — взаимоотношения внутри совокупности индивидов, которые обладают общими чертами (например, одной профессией);
• вертикальный — взаимоотношения индивидов, связанных социально (например, члены одной семьи, клана, клуба...).

Именно второй, вертикальный тип отношений является характерным  для японской корпорации. Группа, к  которой принадлежит японец, для  него так же значима как семья. Внутренние конфликты в компании сведены к минимуму, отсюда дружелюбные  отношения между сотрудниками. В  Японии фирма считается органически  целым, живым организмом, наделенным душой (корпоративной, естественно).

Если же говорить об американских компаниях, то для них характерен скорее горизонтальный тип взаимоотношений. Этот же тип близок и нынешним российским внутренним коммуникациям. В группах  царит обстановка недоверия —  ведь ваш нынешний коллега завтра может стать конкурентом. Руководители не доверяют работникам, работники  — руководителям. Здесь атмосфера  индивидуальности, некого эгоизма. Отсюда — сильная конкуренция, жесткое  соперничество.

Другая важная деталь для  понимания внутренних коммуникаций — влияние на них тех или  иных концепций.

В США, например, распространены теории X и Y Макгрегора, которые отражают полярные позиции и взгляды. Первая придерживается таких постулатов: средний  человек от природы ленив —  он старается работать как можно  меньше, ему недостает честолюбия, ответственности, он предпочитает, чтоб им руководили, сотрудник безразличен  к потребностям компании. Такой взгляд отражается в политике "кнута  и пряника" (угроза безработицы  и деньги).

По теории Y люди не пассивны и не противодействуют организации; мотивация, возможность развития, способность  брать на себя ответственность, готовность направлять свое поведение на достижение целей организации — все это в работниках есть. Если руководитель разделяет взгляды теории Y, то особое внимание он уделяет формированию корпоративного сознания (в идеале — цели рабочих полностью совпадают с целями компании). "Следование теории Y может многое дать для улучшения внутренних коммуникаций, в том числе поможет сгладить конфликты в организации", — говорил Макгрегор.

В противовес моделям поведения "X" и "Y" японцы развили и  успешно применяют модель "человеческого  потенциала", так называемую теорию Z, согласно которой на первый план выдвигается  идея о том, что людям требуется  возможность применять и развивать  свои способности, получая от этого  удовлетворение.

Мотивация работника

Концепция "человеческого  потенциала" защищает такие условия  труда, в которых поощряются развитие у работника способностей и стремление к самоуправлению и самоконтролю. Как же этого добиться?

Во-первых, конечно же, посредством  внесения предложений сотрудниками, лучшие из которых внедряются в жизнь. Для работника это огромная честь. В Японии вообще больше полагаются на вознаграждение, чем на наказание (в отличие от США). Вознаграждения выдаются за полезные предложения, за выдающиеся результаты на учебных курсах, за отличное выполнение обязанностей и т.д. Эти вознаграждения бывают разных типов: грамоты, подарки, деньги или дополнительный отпуск.

Во-вторых, если сотрудник  участвует в принятии решений  — он чувствует себя значимым для  компании, понимает, что его мнение ценят, и все его предложения  рассматриваются серьезно.

В Америке, например, распространена доктрина "производственной демократии" ("демократии на рабочих местах"), связанная с привлечением к управлению непрофессионалов. Это своеобразная форма соучастия всех работников организации в принятии решений, затрагивающих их интересы.

Как порождение концепции "человеческого  потенциала" можно рассматривать  систему группового принятия решений "риджи" в Японии. Сущность ее в  том, что все решения принимаются  путем консенсуса. Предполагается, что ни один человек не имеет права  единолично принять решение, за принятое решение несет ответственность  вся группа. Отсюда, опять же, вытекает твердая уверенность сотрудника в том, что его ценят в организации, и он старается всеми силами ее не подвести.

Один интересный факт: если вы спросите у работника в Японии, чем он занимается, он просто назовет  компанию, в которой работает, и  не будет рассказывать о роде своего занятия (профессии). Тем самым человек  отожествляет себя с организацией. Многие служащие редко берут дни  отдыха и часто не полностью используют свой оплачиваемый отпуск, так как  убеждены, что их долг — работать, когда компания в этом нуждается, тем самым, они проявляют свою преданность. У сотрудников не возникает  чувства, что их эксплуатирует фирма, чего нельзя сказать об их американских и российских коллегах.

И высшие должностные лица и рядовые служащие считают себя представителями компании. В Японии каждый работник убежден, что он —  важное и необходимое лицо в своей  организации — то есть он отожествляет себя с фирмой. По всей видимости, это  проистекает из своеобразной идеологии, которая царит в стране "восходящего  солнца". Идеология — основная сила внутренних коммуникаций в Японии. Главная цель воздействия на работника  — выработка у него отношения  к организации, в которой он трудится, как к единой семье. Другим направлением идеологической работы является воспитание у сотрудников японской фирмы чувства патриотизма по отношению к своей организации, чувства гордости за неё.

Сильнейшим средством  мотивации в Японии является "корпоративный  дух" — слияние с фирмой и  преданность ее идеалам. В основе данной идеи лежит психология группы, ставящая интересы общества выше личных!

Стоит заметить, что японцы считают фирму бесполезной, если она заботится только о получении  прибыли и не хочет нести никакой  ответственности перед обществом. Один из основателей компании Panasonic И. Мацусита отмечает: "Каждая компания, вне зависимости от ее размеров, должна иметь определенные цели, отличные от получения прибыли, цели, которые  оправдывают ее существование. Она  должна иметь свое собственное призвание  в этом мире. Если руководитель обладает пониманием этой миссии, он обязан довести  до сознания служащих, чего хочет достичь  компания, указать ее идеалы. И если его подчиненные осознают это, они  получат стимул к более напряженной  совместной работе во имя достижения общей цели".

Здесь немаловажную роль играет общее для всех работников фирмы  понимание корпоративных ценностей (например, качества продукции), для  этого используют тактику лозунгов. Эффективно действует и база данных о политике и деятельности компании. Тем самым никаких разногласий по поводу целей, приоритетов корпорации нет и не может быть. Все это дает основу для развития хороших межличностных и межгрупповых отношений.

Вообще же, корпоративная  философия — очень важный пункт  во внутренних коммуникациях. В американских компаниях с приходом нового управляющего с новыми взглядами изменяются цели и приоритеты фирмы. В Японии даже с уходом руководства корпоративная философия по-прежнему будет существовать.

Подводя итог, нужно сказать, что и японцы, и американцы высоко оценивают роль отношений в коллективе в успешном и прибыльном функционировании корпорации. Подтверждением этого служат бесчисленные споры вокруг этой проблемы.

Эффективной может оказаться  для российских компаний система  коллективного принятия решений, хотя с несколькими оговорками. Главное  — в штате организации обязательно  должны быть специалисты, способные  решать широкий круг проблем разного  характера.  
Кроме того, для хороших внутренних отношений в России необходима достаточная степень мотивации работника, основанная не только на материальном вознаграждении, но и на моральном поощрении. В первую очередь, следует получше присмотреться к идее создания философии корпорации. У компании должна быть четкая цель, учитывающая, в том числе, и интересы работников; приоритеты, известные общественности; но самое главное, компании необходимы внутренние "идеологические" правила, которые знали бы все сотрудники как заповеди.

Помимо этого, многие фирмы  в России воспринимают корпоративную  философию лишь как набор внешних  атрибутов. Конечно, одежда сотрудников, продукция с логотипами фирмы  играют не последнюю роль в формировании корпоративного сознания, но и не первую. Работник должен чувствовать себя неотъемлемой частью своей фирмы, членом большой  семьи, знать, что здесь он найдет признание своих способностей, поддержку, и сможет реализоваться как профессионал. А уж какие методы для этого  использует руководитель: японские, американские или российские — не столь важно. Хотя удачных примеров создания внутренних взаимоотношений в трудовом коллективе как в Японии, так и в США достаточно.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Анализ межгрупповых и межличностных отношений на предприятии ОАО «Газпром Нефть»
1. Характеристика организации.

 

«Газпром Нефть» – одна из крупнейших и быстрорастущих нефтегазовых компаний России.

Основными видами деятельности Компании являются разведка, разработка, добыча и реализация нефти и газа, а также производство и сбыт нефтепродуктов. «Газпром нефть» осуществляет свою деятельность в крупнейших нефтегазоносных регионах России: Ханты-Мансийском и Ямало-Ненецком автономных округах, Томской и Омской областях. Основные перерабатывающие мощности Компании находятся в Омской, Московской и Ярославской областях, а также в Сербии.

Доказанные запасы углеводородов  «Газпром нефти» по классификации SPE (PRMS) превышают 1 млрд. тонн нефтяного эквивалента, что ставит ее в один ряд с двадцатью крупнейшими нефтяными компаниями мира. Ресурсная база «Газпром нефти» ежегодно увеличивается за счет приобретения новых активов в России и за рубежом.

В состав группы «Газпром нефть» входят более 70 нефтедобывающих, нефтеперерабатывающих  и сбытовых предприятий в России, странах ближнего и дальнего зарубежья, объединенных по принципу вертикальной интеграции. Компания перерабатывает более 70 % добываемой нефти, демонстрируя лучшее в отрасли соотношение  добычи и переработки.

Продукция «Газпром нефти» экспортируется в более чем 50 стран  мира и реализуется на всей территории РФ через разветвленную сеть собственных  сбытовых предприятий. В настоящее  время сеть действующих АЗС Компании (собственные, арендованные и франчайзинговые) насчитывает 1596 автозаправочных станций в России, странах СНГ и Европы.

По итогам 2010 года «Газпром нефть» входит в пятерку ведущих  российских нефтяных компаний по объемам  добычи и переработки нефти, а  также сбыта нефтепродуктов.

Социальный пакет

на предприятиях Компании действуют коллективные договоры и  другие положения и нормы, предусматривающие  различные социальные льготы и выплаты  работникам сверх установленных  законодательством. Социальный пакет  большинства предприятий  включает  добровольное медицинское страхование, страхование от несчастных случаев, оплату питания, материальную помощь, оплату путевок и другие бонусы. Созданный в 2009 г. Координационный  совет по работе с профсоюзами  и трудовыми коллективами  в  прошедшем  году  на  четырех   заседаниях рассматривал  наиболее  актуальные вопросы, которые были предложены председателями профкомов, представляющими  интересы трудовых коллективов предприятий  всех основных бизнес-направлений Компании. Так, по инициативе совета на заседании  Правления Компании были  обсуждены  вопросы обеспечения работников вторым  комплектом СиЗ и  спецодежды,  соз-дания фонда негосударственного пенсионного обеспечения, внедрения  ипотечной программы. Даны соответствующие  указания по дальнейшему изучению, внедрению и решению рекомендаций совета, рассмотренных на Правлении. В  2010  г.  выплаты  социального  характера   по Компании увеличились  на 21,5 % по сравнению с предыдущим  годом, что связано с ростом численности  Группы «Газпром нефть». Сотрудничество с образовательными учреждениями и  привлечение молодых специалистов В 2010  г.  руководством Компании  утверждены «Принципы организации  взаимодействия с вузами-партнерами», направленные на повышение эффективности взаимодействия Компании с профильными вузами.В соответствии с этим документом: определен  перечень  вузов-партнеров с выделением двух категорий — стратегические вузы-партнеры и территориальные  вузы-партнеры;  разработана и утверждена типовая форма договора о взаимодействии с вузами; определены  направления  и  программы в целях финансовой поддержки.