Вибір інноваційної стратегії підприємства. Оцінка інноваційного потенціалу підприємства

  Творчий імітатор не робить винаходів продукту чи послуг, він удосконалює і розміщує їх на ринку. Наприклад, персональний комп’ютер  «ІБМ» практично нічим не відрізняється  від комп’ютера «Еппл», проте компанія «ІБМ» із самого початку разом зі своїм комп’ютером пропонує споживачу програмне забезпечення. Компанія «Еппл» дотримується традиційної системи розподілу комп’ютерів через спеціалізовані магазини. «ІБМ» — створила розгалужену мережу розподільчих каналів, при цьому вона не відмовилась і від спеціалізованих магазинів, великих підприємств роздрібної торгівлі типу «Сuрс», «Робак» і т. ін. Такий підхід до збуту продукції полегшує придбання комп’ютерів і користування ними. Ось такі скоріше організаційні, ніж технічні заходи є тими нововведеннями, які дають змогу компанії «ІБМ» бути лідером на ринку персональних комп’ютерів. Тому, на думку П. Друкера, стратегія імітації саме починається з ринку, а не з виробників. Творча імітаційна стратегія орієнтується на ринок і керується ринковими законами. Стратегія імітації потребує швидкозростаючого ринку. Імітатори досягають успіху тим, що забирають споживачів у авторів нового продукту чи послуги своїм обслуговуванням; творча імітація задовольняє вже існуючий попит, а не створює новий. Проте стратегія імітації також не вільна від ризику, причому значного. Загрозою може бути неправильна оцінка ситуації та імітація того, що не має перспектив з точки зору ринкових відносин.

  Захисна стратегія використовується у формі короткострокових тактичних дій зі створення конкуруючим фірмам несприйнятливих умов на ринку шляхом перебудови виробництва на випуск модернізованої продукції.

  Стратегія очікування здійснюється в умовах невизначеності ситуації і попиту споживачів. У цьому разі фірма займає очікувальну позицію до прояснення ситуації на ринку, а потім нарощує виробництво і збут нового продукту.

  На  ранній стадії розвитку будь-якої галузі фірма ставить собі за мету уважно спостерігати за цим процесом. Спостереження  дає змогу фірмі одержати інформацію про вимоги до технології та персоналу, визначити перспективи галузі з  погляду прибутковості й потенціалу зростання, оцінити власні можливості. Коли галузь «дозріє», проясняться  її перспективи і чинники успіху для очікуваної фірми, тоді фірма  вдається до тактичних дій: розгортає  власні НДДКР, купує ліцензії, створює  спільне підприємство з фірмою-новатором  або купує його. «Дженерал-електрик» тільки за 1981—1982 рр. скупила 118 малих новаторських фірм, витративши на це 1 млрд дол. За допомогою цих фірм вона започаткувала виробництво ЕОМ, електроніки, медичної апаратури, засобів комунікації [2].

  Стратегія оперативного реагування притаманна спеціалізованим малим фірмам, які працюють за індивідуальними замовленнями і володіють здатністю швидко перебудовуватись на створення нового продукту.

  Великі  підприємства використовують спільні  інноваційні стратегії (наступально-захисні), що забезпечує гнучкість їх поведінки серед конкурентів на ринку.

 

3. Розроблення і обґрунтування інноваційної стратегії

 

  Особливість сучасного підходу до процесу  формування інноваційних стратегій  полягає у створенні системи  так званого «нововвідного конвеєра». Суть цього підходу полягає в тому, щоб забезпечити постійне впровадження у виробництво нових, сучасніших виробів; постійно скорочувати всі види витрат; підвищувати якісні характеристики інноваційної діяльності; забезпечувати конкурентні переваги на ринку. З цією метою, наприклад, японські компанії прагнуть виготовляти будь-які, навіть найскладніші вироби на основі стандартів, легко керованих наборів операцій, які здійснюються на універсальному, гнучкому і в широкому діапазоні переналагоджуваному обладнанні. Американські компанії зробили ставку на прискорення комп’ютеризації всіх видів виробничих і управлінських процесів через створення адаптивних інформаційних систем, складного набору оптимізаційних моделей і кількісних методів, здібних швидко виявити та запропонувати варіант ліквідації будь-якого незапланованого відхилення на будь-якому етапі виробничого процесу [3].

  Розроблення інноваційної стратегії передбачає прийняття стратегічних завдань (цілей), оцінку можливостей та ресурсів для їх використання; аналіз альтернатив; підготовку конкретних програм, проектів, бюджетів; оцінку сильних та слабких сторін діяльності суб’єктів з урахуванням обраних цілей.

  Порядок розроблення стратегії показано на рис. 1.3.

Рис. 1.3. Етапи розроблення стратегії підприємства

  Послідовність етапів розроблення стратегії така:

  1. Етап розроблення цілей:

  а) формування місії-орієнтації і місії-політики організації, у яких підкреслюється прихильність до інноваційної діяльності;

  б) формується мета інноваційного розвитку організації.

  Будується «дерево цілей».

  2. Етап стратегічного аналізу:

  а) аналізується внутрішнє середовище й оцінюється інноваційний потенціал;

  б) аналізується стан зовнішнього середовища й оцінюється інноваційний клімат;

  в) визначається інноваційна позиція організації.

  3. Етап вибору інноваційної стратегії:

  а) визначаються базові стратегії розвитку та їх інноваційні складові;

  б) розробляються й оцінюються альтернативні інноваційні стратегії;

  в) здійснюються вибір і обґрунтування інноваційної стратегії, якій віддається перевага.

  4. Етап реалізації інноваційної  стратегії:

  а) розроблюються стратегічний проект (перелік стратегічних змін і заходів для їх здійснення) та план реалізації проекту, особливо враховується інноваційний характер перетворень;

  б) організується стратегічний контроль процесу реалізації проекту;

  в) оцінюється ефективність процесу реалізації і проводиться необхідне коригування проекту, стратегій, цілей. 

Рис. 1.4. Стадії і чинники вибору інноваційної стратегії підприємства

  На  рис. 1.4 показані стадії і чинники вибору інноваційної стратегії.

  Основний  принцип формування стратегії розвитку в зовнішньому середовищі — максимальне  використання сильних сторін підприємства, що забезпечують переваги порівняно  з конкурентом.

  Основним  принципом формування стратегії  розвитку внутрішнього середовища є  максимальне використання внутрішніх резервів організації і послідовне усунення слабких сторін, що є «вузьким місцем» на шляху досягнення цілей.

  Ефективне формування інноваційної стратегії  починається з визначення того, куди підприємство має рухатися, яку довгострокову  позицію на ринку воно збирається зайняти в результаті впровадження інновації, тобто з розробленням місії та цілей.

  Місія підприємства завжди дуже індивідуальна. Вона «відділяє» одне підприємство від  іншого і наділяє його власними відмінностями, напрямом діяльності та шляхом розвитку.

  Існують три аспекти у формуванні добре  опрацьованої й обґрунтованої місії  підприємства:

  1) розуміння того, у яких сферах бізнесу працює підприємство;

  2) доступне та зрозуміле викладення місії, наприклад «Тойота» — законодавиця моди в автомобільному бізнесі — завдяки високій надійності своїх машин висунула таку місію: «Тойота — автомобілі без дефектів»; фірма «Катерпиллер» здобула репутацію виробника, що випускає найнадійніші трактори та вантажні машини завдяки їх удосконаленій конструкції і є надійним постачальником запасних частин до них, реалізує свою діяльність у місії «Катерпиллер» — гарантія поставки запчастин у будь-яку точку земної кулі протягом 48 годин. Місія «Мацусіти» — сприяти поліпшенню якості життя, забезпечуючи суспільство дешевими, як вода, електропобутовими приладами;

  3) своєчасне прийняття рішення відносно впровадження інновацій і необхідності зміни стратегічного курсу та місії.

  Сфера бізнесу підприємства визначається тим, які суспільні потреби якої цільової групи споживачів необхідно  спробувати задовольнити, а також  технологіями, які будуть використовуватись, і функціями, які здійснюватимуться у процесі роботи на певному ринку.

  Ефективне розроблення місії, особливо для  підприємства, що спрямоване на впровадження інновацій, полягає в тому, щоб  вчасно виявити момент, коли загрози  чи можливості, що з’являються у  зовнішньому оточенні, роблять необхідним перегляд довгострокового напряму  розвитку підприємства внесенням відповідних  коректив.

  Вдало сформульована місія є сильним  мотиваційним інструментом; вона готує  підприємство до майбутнього. У місії  знаходять відображення ті переваги, які вигідно відрізняють фірму від потенційних і реальних конкурентів.

  Установлення цілей адаптує інноваційний стратегічний напрям розвитку підприємства до конкретних завдань, пов’язаних з виробництвом і результатами діяльності організації. Цілі можна розглядати як обов’язок управлінського апарату підприємства досягти певних результатів з упровадження інновації в певний час. Доки довгострокові плани розвитку підприємства та його місія не пов’язані з конкретними вимірюваними завданнями, сформульована місія лишається тільки нереалізованою ідеєю.

  Управлінську  цінність цілям підприємства надає  їх визначеність у кількісних та вимірюваних  показниках, а також зміст граничних  значень, яких необхідно досягти.

  Стратегічні цілі фокусуються на конкуренції  і на створенні сильних конкурентних позицій у конкретній сфері діяльності. Кожний ключовий результат інноваційної діяльності, який уважається важливим для досягнення успіху, потребує визначення цілей.

  Основними стратегічними цілями, як показують  численні дослідження, є: обсяги продажу, темпи зростання, частка ринку, прибуток. Обсяг продажу — це визнаний показник престижу фірми і до того ж відображає кількість ресурсів, що переробляє компанія. Зростання важливе з кількох причин. У зростаючій економіці розвиток компанії необхідний для збереження її позицій на ринку, і, щоб підтримувати свою відносну конкурентоспроможність, вона повинна зростати таким самим темпом, як економіка в цілому. Зростання створює можливості для збільшення робочих місць і заробітної плати. Орієнтовані на зростання підприємства, сприйнятливі до нововведень.

  Існує обов’язковий каталог питань, на які  необхідно дати відповіді при  виборі інноваційної стратегії:

  1. Чи забезпечує обрана стратегія стійку перевагу в конкуренції?

  2. Чи існують гарантії реалізації стратегії стосовно необхідних ресурсів і здібностей керівного персоналу?

  3. Чи є обрана стратегія достатньо обґрунтованою організаційно і процесуально?

  4. Чи є стратегія гнучкою?

  5. Наскільки не чутлива стратегія до чинників ризику?

  Успішна інноваційна стратегія має бути націлена:

• на використання інноваційного потенціалу підприємства та перспектив, які відповідають його можливостям;
• на забезпечення захисту організації від зовнішніх загроз;
• на створення конкурентних переваг, тобто фірма повинна бути кращою на ринку, ніж будь-яка інша в галузі.

  Привабливість ринку нового продукту та умови конкуренції — істотні чинники, які визначають інноваційну стратегію. Оцінка їх підприємством безпосередньо впливає на те, яку позицію йому потрібно зайняти на ринку і якою буде його інноваційна стратегія в конкурентній боротьбі.

  Для вивчення основних характеристик та оцінки привабливості ринку нового продукту необхідно проаналізувати низку таких чинників:

• розміри ринку;
• темпи зростання розмірів ринку;
• масштаби конкуренції (у локальному, регіональному, національному чи світовому масштабах);
• темпи зростання ринку і стадію життєвого циклу, на якій перебуває ринок;
• кількість конкурентів та їх відносні розміри;
• кількість покупців та їх фінансові можливості;
• темпи технологічних змін, упровадження інновацій;
• легкість входження на ринок та виходу з нього;
• чи є продукти підприємств-конкурентів високодиференційованими, слабодиференційованими чи практично однаковими;
• чи є можливість економії на масштабах виробництва, нового продукту;
• прибутковість ринку.

  Економічні  характеристики ринку важливі, бо накладають обмеження на вибір типу інноваційних стратегій.