Управление инновационными проектами

Исполнение (исполнение плана проекта, учет исполнения, распределение информации, подтверждение качества, подготовка предложений, выбор поставщиков, контроль контрактов. развитие команды проекта).

Анализ (оценка исполнения, анализ сроков, анализ стоимости, подтверждение целей, анализ качества, анализ ресурсов).

Управление изменениями (общее управление изменениями, управление ресурсами, управление целями, управление качеством, управление контрактами, управление рисками).

Завершение (закрытие контрактов, административное завершение).

Отдельно необходимо упомянуть о рисках и методах их минимизации. Как известно, риски в финансовой сфере в значительной степени зависят от внешних факторов (например, рыночные риски, возникающие из-за изменений законодательства, валютного курса и пр.). В реальных инвестициях можно влиять на целый ряд факторов: сущность технологии. производитель товара, структура предприятия и методы управления производством товара, квалификация менеджмента. В отличие от чисто финансовых операций, в проекте могут быть сильные хорошо управляемые (т.е. зависящие от целенаправленной деятельности менеджера) факторы, принципиально изменяющие инвестиционную привлекательность проекта в лучшую сторону.

Таким образом, квалификация менеджера. руководителя проекта становится важнейшим фактором минимизации рисков в тех случаях, когда речь идет о сложной многоплановой задаче, каковой является процесс коммерциализации разработки. Для России фактор менеджмента имеет особо важное значение из-за наличия сильнейших внешних отрицательных факторов, воздействующих на проект. В этой ситуации от менеджера требуется виртуозное владение всем набором инструментов управления.

Какие же действия по минимизации рисков требуется совершить менеджеру проекта в процессе его реализации? Прежде всего, необходимо постоянно осуществлять выявление (определение) рисков. Эта аналитическая работа позволяет руководителю проекта разрабатывать методы противодействия и снижения уровня рисков.

Можно привести пример.[4] Крупная иностранная компания поручила техно-консалту осуществить разработку сложного электронного прибора. В работе должны быть задействованы производственные мощности и специалисты нескольких десятков российских предприятий. При анализе проекта было выявлено несколько наиболее существенных групп рисков. Перечислим часть из них:

- резкое повышение арендной платы за используемое оборудование (весьма распространенная в России ситуация);

- ошибки российских специалистов в определении стоимости и объемов работ;

- переоценка специалистами собственной значимости в проекте и, как следствие, завышение стоимости своих услуг до нереальной величины;

- искусственное завышение привлекаемыми специалистами продолжительности и объема работы;

- начальная неопределенность в ценообразовании на некоторые виды работ и услуг;

- срыв графика работ;

- изменения требований Заказчика;

- большой процент брака на выходе некоторых технологических процессов;

- загруженность привлекаемых специалистов в других проектах;

- неритмичное финансирование из-за юридических ограничений и многое другое.

Как же руководитель проекта управлял рисками? Прежде всего, были определены способы, позволяющие уменьшать степень риска. Поскольку на юридическую ответственность субподрядчиков возлагалось мало надежды, предполагалось использовать иные методы: планирование резервов (времени, бюджета, участников проекта), дублирование части процессов. оптимизация схемы выплат, персональная заинтересованность специалистов, постоянный контроль на всех этапах через привлеченных экспертов. распределение рисков (не делать ставку на "одну лошадь").

Очень важную роль играет так называемый "слуга дьявола" - высококвалифицированный специалист со стороны, привлекаемый для обеспечения независимого контроля за процессом разработки. Именно с помощью "слуги дьявола" удалось в процессе переговоров в несколько раз уменьшить заявленную субподрядчиком стоимость и объем работы.

Итогом этой деятельности явилась разработка в кратчайшие сроки (5 месяцев вместо ожидаемых 1.5-2 лет) опытного образца уникального устройства. При этом удалось компенсировать практически все риски за исключением изменений требований Заказчика, доставивших немало нервотрепки руководителю проекта.

Даже из краткого обзора методологии управления проектами ясно. что профессиональное овладение этой деятельностью является необходимым условием для обеспечения успешного функционирования компании, связанной с бизнесом в сфере высоких технологий.

Очевидно, что есть два пути организации функционирования технологической компании. Первый - научиться управлять самим. Путь долгий, дорогой, небезболезненный, но крайне необходимый. Путь второй - привлечение специализированных консалтинговых и инжиниринговых компаний.

В каждом случае необходимо решать, какой из путей является более предпочтительным. Однако в любом случае трудно переоценить роль профессиональной управляющей компании, способной не только помочь с организацией процесса разработки продукта, но и разработать систему управления технологической компании и обучить персонал. Преимущества такой схемы очевидны: профессиональный менеджмент, минимизация управленческих расходов, новый взгляд на проблему.

Конечно, в организации технологического бизнеса существует масса других проблем, за неимением места. не обсуждавшихся в данной статье. но которые приходится решать в процессе доведения разработки, такие как проблемы ценообразования, мотивации персонала, оптимизации финансовых схем да и чисто научно-технические проблемы. Из сказанного ясно, насколько сложна и многогранна проблема организации технологического бизнеса. Российские специалисты имеют огромный опыт участия в сложнейших разработках. Высокий технологический потенциал создает хорошие предпосылки для выхода на рынок. Однако в настоящее время экономический эффект от использования реальных достижений российских ученых и инженеров удручающе мал по сравнению с потенциальными возможностями. Предстоит много сделать для того. чтобы наладить механизм коммерциализации разработки: от отбора перспективных проектов до вывода продукта на рынок. Как известно, не более 10% разработок внедряется на рынке, становится коммерческими продуктами. Именно поэтому в первую очередь необходимо создать систему управления коммерциализацией (в широком смысле) разработок, ориентированную на работу в рыночных условиях. Только в этом случае будет полностью реализован потенциал российской науки.

Также можно из сложившейся практики можно выделить 2 подхода к управлеию инновационными проектами:

Традиционный подход

      Бюрократический административно-командный метод руководства

      Устаревшие приемы и методы планирования работ и расходов, неэффективное использование материальных и людских ресурсов

      Нет необходимой заинтересованности в работе на конечный результат

      Затянутые сроки выполнения работ

      Ведомственный подход при создании кооперации и подборе специалистов для участия в работах

      Участники работ недостаточно заинтересованы в высоком качестве выполняемых работ и их результатов

      Сверхнормативное задействование сотрудников, приводящее, как правило, к снижению качества работ

      Затраты на работы не соответствуют их реальному объему

      Применение профессиональных методов Управления проектами позволяет повысить эффективность работ и добиться необходимых результатов с наименьшими затратами.

Профессиональное управление проектами

      Современные методы управления, основанные на рыночных отношениях

      Детальное планирование работ, оптимизация организации проекта, всех расходов и ресурсов, тщательный отбор участников

      Аргументированная мотивация на конечный результат работ всех участников проекта

      Заинтересованность в завершении работ в кратчайшие сроки

      Формирование кооперации на конкурсной основе и привлечение к участию в проекте ведущих в своей области деятельности специалистов

      Ориентация всех участников на высокое качество выполнения работ по проекту

      Сотрудники организации занимаются своим делом, в проекте участвуют специально подобранные специалисты, имеющие возможность работать столько, сколько это необходимо для проекта

      Все выплаты производятся только за выполненный объем работ

Для облегчения управления инновационными проектами руководителям следует придерживаться следующих принципов управления инновационными проектами:

1. Принцип селективного (выборочного) управления. Суть в выборе приоритетных направлений. Адресная поддержка инновационных фирм и новаторов.

2. Принцип целевой ориентации проектов на обеспечение конечных целей.

Предполагает установление взаимосвязей между потребностями в создании инновации и возможностями их реализации. При этом конечные цели конкретных проектов ориентируются на потребности, а промежуточные цели на конечные цели этих проектов.

3. Принцип полноты цикла управления проекта.

4. Принцип этапности инновационных процессов и процессов управления проектами.

5. Принцип иерархичности организации инновационных процессов. Все уровни деятельности согласуются друг с другом.

6. Принцип многовариантности при выборе управленческих решений.

7. Принцип системности. Разрабатывается совокупность мер, необходимых для организации проекта (организационных, административных и др.).

8. Принцип обеспеченности или сбалансированности. Все мероприятия должны быть обеспечены необходимыми ресурсами.

2.2 Экспертиза и методы оценки эффективности инновационного проекта

Главная задача экспертизы сводится к анализу перспективности инновационных решений, оформленных в виде проекта, экономической целесообразности и рискованности инвестиций на основе интегральной оценки инноваций и условий, в которых они будут осуществлены. На основании положительного результата экспертизы принимаются необходимые решения по реализации проекта с определением источника, формы и объема финансирования.

Проведение экспертизы представляет собой исключительно трудную задачу, и ее качество во многом определяется квалификацией экспертов и размерами средств, выделяемых на ее проведение. Вне зависимости от вида, экспертиза выполняет две основные функции:

1.      прогнозирование экспертами и специалистами в конкретных узких областях знаний различных показателей технического уровня проекта, времени на его осуществление, затрат, предполагаемых доходов, объема рынка, величины спроса и т.д.

2.      обобщение полученных оценок экспертов с помощью специальных как теоретических, так и неформальных методов, на основании которых принимается окончательное решение о целесообразности осуществления инновации.

Процедуры оценки проектов, юридического оформления соглашений и контрактов, а также формы и методы контроля за их исполнением действуют во всех странах с развитой рыночной экономикой. Большое внимание уделяется срокам проведения экспертиз, согласований, продолжительности периода от подачи заявок и предложений до открытия финансирования или предоставления льгот и субсидий. Совершенствуются методы контроля за ходом реализации проектов, использованием средств по целевому назначению, увеличивается число обязательных условий, которым должен соответствовать проект. Существуют три основных метода экспертизы инновационных проектов, финансируемых из бюджета:

- описательный;

- сравнение положений «до» и «после»;

- сопоставительная экспертиза.

Описательный метод получил широкое распространение во многих странах. Его суть состоит в том, что рассматривается потенциальное воздействие результатов осуществляемых проектов на ситуацию на определенном рынке товаров и услуг. Он позволяет учитывать, взаимодействие сферы НИОКР с патентным правом, налоговым законодательством, образованием, подготовкой и переподготовкой кадров. Описательный метод позволяет обобщить получаемые результаты, прогнозировать и учитывать побочные процессы.

Основным недостатком метода является то, что он не позволяет корректно сопоставить два и более альтернативных варианта.

Метод сравнения положений «до» и «после» позволяет принимать во внимание не только количественные, но и качественные показатели различных проектов. Однако этому методу присуща высокая вероятность субъективной интерпретации информации и прогнозов.

Сопоставительная экспертиза состоит в сравнении положения предприятий и организаций, получающих государственное финансирование с теми, кто его не получает. В этом методе обращается внимание на сравнимость потенциальных результатов осуществляемого проекта, что удовлетворяет требованиям проверки экономической обоснованности конкретных решений по финансированию краткосрочных и быстро окупаемых проектов.

Метод сопоставительной экспертизы применяется в США и других странах с развитой рыночной экономикой. Вместе с тем, этот метод также имеет недостатки, в частности, он не применим при выработке долгосрочных приоритетов государственной политики.