Управление инновационными проектами

6.      сведения о патентной защите с указанием имеющихся охранных документов (номер, дата приоритета, страна-производитель, наименование), значимости каждого охранного документа для всей разработки в целом. Копии заявок на регистрацию изобретений, полезных моделей, промышленных образцов, товарных знаков, программ для ЭВМ, поданных в патентный орган.

7.      наличие в разработке «ноу-хау» (секретов производства), без знания которых невозможно или затруднительно несанкционированное использование инновационного проекта;

8.      обоснование проведения научно-исследовательских и
опытно-конструкторских работ;

9.      наличие технической возможности реализации инновационного проекта на предприятиях Липецкой области.

5.      Производственный план реализации инновационного проекта.
Назначение данного раздела - описать производственный процесс и показать, что организация имеет возможность производить необходимое рынку количество товаров должного качества в определенные сроки.
В данном разделе необходимо привести общие сведения об объемах капитальных вложений и инвестиционный план, в котором отражается информация о выполнении всех этапов строительно-монтажных работ, а также этапов приобретения и установки технологического оборудования.
В разделе даются сведения о характере производственного процесса, приводится схема технологической цепочки, представляется производственная программа выпуска проектируемой продукции в натуральном выражении (по форме и методологии, принятой в отрасли) на период жизненного цикла проекта. На основании производственной программы производится расчет объема производства в денежном выражении (расчет товарной продукции) в прогнозных ценах каждого года.
Приводятся также все основные расчеты, необходимые для формирования сметы затрат на производство, раскрывающей суммарные издержки производственного процесса.

6.      Маркетинговый план реализации инновационного проекта:
Цель раздела – показать, как предприятие, реализующее проект, намеревается воздействовать на рынок и реагировать на складывающуюся на нем обстановку, чтобы обеспечить сбыт продукции (услуги).
Необходимо отразить стратегию маркетинга и описать политику организации в сбытовой деятельности, рекламную политику, реализуемую с целью продвижения продукции (услуги) на рынок, политику ценообразования на различных этапах жизненного цикла продукции (услуги).
Раздел содержит маркетинговые исследования, описание рынка и перспективы его развития, оценку конкуренции, обоснование стратегии коммерциализации научно-технического результата инновационного проекта.

7.      Организационный план реализации инновационного проекта:
Назначение раздела - отразить наличие организационных условий реализации инвестиционного проекта и способность руководства управлять этим проектом.
Организационный план должен содержать обоснование необходимого количества специалистов, расчет затрат на оплату труда, социальное обеспечение и стимулирование персонала, организационную структуру управления предприятием.
В разделе дается информация о форме собственности предприятия, его основных или предполагаемых акционерах, их реквизиты, доли в капитале предприятия.

8.      Финансовый план реализации инновационного проекта:
Данный раздел является ключевым, по нему планируются затраты на реализацию проекта и определяется его эффективность.
Основной целью разработки финансового плана является определение финансового результата от внедрения инновационного проекта, формирование потока денежных средств за весь период жизненного цикла проекта.
В данном разделе приводятся сведения, раскрывающие источники финансовых средств, общую потребность и структуру инвестиционных ресурсов, дается график получения и возврата кредитных ресурсов.
В финансовом плане приводятся или рассчитываются денежные потоки предприятия:

1.      общий объем инвестирования, источники средств и формы их получения (документальное подтверждение);

2.      расчетный баланс доходов и расходов, смета затрат по этапам реализации инновационного проекта с учетом собственных средств;

3.      основные экономические показатели (выручка от реализации без учета НДС, затраты на производство, прибыль, чистая прибыль, рентабельность, срок окупаемости проекта, налоговые отчисления в бюджеты всех уровней, в том числе в консолидированный бюджет Липецкой области), анализ инвестиционных рисков, механизмы их снижения.

9.      Оценка эффективности инновационного проекта и рисков его реализации.
Раздел включает ожидаемые результаты этапов и итоговый результат реализации инновационного проекта с указанием прогнозируемых характеристик:

1.      количество внедренных технологий и разработанных продуктов, объемы и сроки реализации продукции;

2.      количество созданных рабочих мест;

3.      освоенные патенты, внедренные научные результаты;

4.      привлеченные инвестиции.

Также раздел должен содержать типы и описание основных рисков по проекту, их оценку, способы управления рисками и предлагаемые гарантии инвестору. Ключевые факторы успеха и основные риски проекта рекомендуется представить в виде SWOT-анализа.

Реализация замысла инновационного проекта обеспечивается участниками проекта. В зависимости от вида проекта в его реализации могут принимать участие от одной до несколько десятков (иногда сотен) организаций. У каждой из них свои функции, степень участия в проекте и мера ответственности за его реализацию. Все эти организации в зависимости от выполняемых ими функций принято объединять в конкретные группы (категории) участников проекта:

а) заказчики - будущие владельцы и пользователи результатов проекта;

б) инвесторы - физические или юридические лица, вкладывающие

средства в проект (инвестор может быть и заказчиком);

в) проектировщики - специализированные проектные организации, разрабатывающие проектно-сметную документацию. Ответственной за выполнение всего комплекса проектных работ обычно является та организация, называемая генеральным проектировщиком;

г) поставщики - организации, обеспечивающие материально техническое обеспечение проекта (закупки и поставки);

д) исполнители (организации-исполнители, подрядчики) - юридические лица, несущие ответственность за выполнение работ в соответствии с контрактом. К ним относятся научно-технические организации, производственные предприятия, вузы и т.д.;

г) научно-технические советы (НТС) - ведущие специалисты по тематическим направлениям проекта, несущие ответственность за выбор научно-технических решений, уровень их реализации, полноту и комплексность мероприятий для достижения проектных целей; организующие конкурсный отбор исполнителей и экспертизу полученных результатов;

д) руководитель проекта (проект-менеджер) - юридическое лицо, которому заказчик делегирует полномочия по руководству работами по проекту;

е) команда проекта - специфическая организационная структура, возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта с целью эффективного достижения его целей. Команда проекта вместе с его руководителем является разработчиком проекта;

ж) поддерживающие структуры - это организации различных форм собственности, содействующие основным участникам проекта и образующие вместе с ними инфраструктуру инновационного предпринимательства (инновационные центры, фонд поддержки проектов, консалтинговые фирмы, орган независимой экспертизы, патентно-лицензионные фирмы и т.д.

1.3 Особенности инновационного проекта.

Инновационные проекты имеют множество особенностей и различий. Кажущееся подобие методов проектного финан­сирования и процедур финансового анализа, требуемых для оценки крупных капитальных вложений и отбора инноваци­онных проектов, могут привести к предположению об иден­тичности проектов. Однако между этими проектами суще­ствуют важные различия. Финансовая информация о ка­питальных вложениях в строительство новых промышленных объектов гораздо более надежна, чем для большинства даже самых простых инновационных проектов, особенно на ранних этапах.
Отличаясь большой неопределенностью, инновационные проекты имеют преимущество: они могут быть скорректиро­ваны при меньших финансовых потерях на ранних стадиях разработки. Обращает на себя внимание и фактор ограничен­ности информации при отборе кратко- и среднесрочных про­ектов по сравнению с долгосрочными. К тому же ранние ус­пешные стадии инновационной деятельности вовсе не гаран­тируют успеха на более поздних, и наоборот.
В инновационных проектах гораздо чаще можно столк­нуться с неадекватностью представленной информации.
Чрезвычайно сложно коррелировать мнения “независи­мых” экспертов. Известны случаи, когда отвергнутые на пер­вых этапах экспертизы инновационные проекты затем прино­сили разработчикам небывалый успех (например, компаниям “Бритиш Эйр-Лайнс”, “Мицубиси”, “Эппл”).
Инновационные проекты характеризуются высокой неопределенностью на всех стадиях инновационного цик­ла: и на первичной стадии проработки идеи, и при отборе проекта, и при реализации инновации. Более того, новше­ства, успешно прошедшие стадию испытания и внедрения в производство, могут быть не приняты рынком, и их производ­ство должно быть остановлено. Многие проекты дают обнаде­живающие результаты на первой стадии — при разработке, затем при неясной ресурсной или технико-технологической перспективе должны быть прекращены.
Наиболее успешные проекты также не гарантированы от неудач. В любой момент их жизненного цикла они не застра­хованы от появления у конкурента более перспективной но­винки. Не менее специфично для инновационного проекта по сравнению с инвестиционным наличие вариантов модифика­ции на всех стадиях его жизненного цикла. Если после отбора долгосрочного инвестиционного проекта осуществляется лишь одно-единственное решение (которое и следует реали­зовать), то инновационный проект требует новой переоценки и пересмотра на следующих стадиях и в многочисленных конт­рольных точках. Инновация в своей основе характеризуется альтернативностью, неопределенностью и многовари­антностью на всех стадиях. Отсюда сложность прогнози­рования инноваций. Это связано с оценкой интегрального по­казателя качества, будущей конкурентоспособности, с рыноч­ной адаптацией. Еще одна особенность инновационного проекта — вы­деление индивидуального нововведения как единицы наблю­дения и анализа. Если в случае инвестиционного проекта это рутинная процедура, то здесь вычленение одного новшества и взаимосвязанных множественных элементов инновационной деятельности сложно как с позиций организационной после­довательности, так и альтернативности и динамичности транс­формаций. Интенсивные исследования отдельного вида ин­новаций вызывают сложную гамму сопутствующих частичных, менее радикальных новшеств.

Таким образом, можно выделить еще следующие особенности:

1. Каждый инновационный проект должен пройти цикл "наука-производство-потребление". Идея инновационного проекта должна иметь основу в форме научных и маркетинговых исследований, как и производство, должно подстраиваться под потребителя и опираться на научные разработки.

2 Сложность прогнозирования результатов и как итог - повышенные риски. Появление нового всегда связано с высоким риском непринятия обществом. Консерватизм в этом плане присущ не только большей части общества, но и большинству российских объектов производства, не способных воспринять инновации даже технически. Вероятность получения положительных результатов в зависимости от вида и характера инновационных исследований колеблется от 5 до 95%.

3. . Разработка и внедрение инновационного проекта -творческая и уникальная задача. Поэтому многое зависит от энтузиазма и личной заинтересованности исполнителей. Анализ причин неудач инновационных проектов на западе показал, что частой причиной этих неудач является управление проектом обычными наемными менеджерами, имевших единственную мотивацию в виде денег.

4. Организация работы участников проекта. Наличие свободной воли и высокой мотивации участников проекта делает привычную организацию труда и создание трудовой дисциплины нецелесообразной. Поэтому необходим адекватный подход к выбору руководителями стиля управления.

5. Отсутствие привычных стандартов для инновационного проекта. Даже самая четкая концепция проекта может претерпеть серьезные изменения в процессе разработки

Глава II. Реализация и анализ эффективности управления инновационным проектом.

2.1 Управление инновационными пректами

Управление инновационным проектом имеет особенности и сложности. Проблема управления проектами. с которой сталкиваются, все предприятия, весьма серьезна. Это обусловлено тем, что в российской действительности уровню управления уделяется совершенно недостаточное внимание. С одной стороны, в России никогда по-настоящему не просчитывали эффективность проекта, с другой стороны, очень часто управление проектами до сих пор не признается сферой профессиональной деятельности.

В то же время, привлечение методологии управления проектами в качестве инструмента планирования, контроля и координации осуществления проектов позволяет экономить значительные средства, реализовывать цели проекта в меньшие сроки и. самое главное, реализовывать успешное управление.

Управление проектом представляет собой целенаправленный процесс достижения целей проекта при ограничениях на финансовые, материальные, человеческие, временные и прочие ресурсы.

На успех проекта влияют две группы факторов. Внешние факторы (плохо управляемые) - наличие финансирования на доведение разработки, налоги, законодательство, объем рынка. Внутренние (хорошо управляемые) - способ представления, степень доведенности проекта, организация работ. Методология управления проектами позволяет превратить процедуру создания изделия в хорошо организованный и управляемый процесс. Освоение методов управления проектами дает возможность менеджеру к любому проекту подходить с единых позиций.

Основываясь на разработках американской Ассоциации руководителей проектов - Project Manager Institute (PMJ), перечислим, чем же приходится управлять менеджеру проекта.

Управление предметной областью проекта - наиболее знакомая российским разработчикам функция. Ее составляющие - разработка концепции, определение предметной области проекта, распределение работ, установление отчетности, введение системы контроля, завершение проекта - частично в той или иной степени входят в состав российских ГОСТов, определяющих порядок проведения проектных и иных работ.

Управление качеством содержит управленческие (обеспечение качества) и технические аспекты (контроль качества).

Управление временем (планирование времени в проекте, оценка продолжительностей, календарное планирование. контроль времени в проекте).

Управление стоимостью (оценка и прогнозирование стоимости, сметы и бюджет, контроль стоимости, использование стоимостных показателей).

Управление рисками.

Управление персоналом.

Управление контрактами и обеспечением ресурсами.

Управление каждой из упомянутых функций предполагает учет десятков, а в крупных проектах и сотен различных факторов. Может показаться, что все это выполняется в рамках любого проекта. Однако методика управления проектами придает этим процедурам системность и целостность.

Рассматривая управление проектом как процесс достижения определенной цели, выделим этапы проекта (в соответствии с классификацией PMI).[3]

Инициация проекта.

Планирование (планирование целей, декомпозиция целей, планирование операций, планирование сроков, планирование ресурсов, планирование стоимости, планирование качества, планирование организации, назначение персонала, планирование взаимодействия, планирование рисков, планирование контрактов. разработка плана проекта, определение критериев успеха).