Социальные аспекты инновационной деятельности предприятий

1. Можно констатировать тенденцию  к возрождению на успешных  предприятиях системы обучения  и повышения квалификации на  рабочих местах. Причины этого,  по нашему мнению, достаточно  разнообразны. Во-первых, это относительная  дешевизна данной формы повышения квалификации. Во-вторых, обучение на рабочих местах как прежде, так и теперь является составной частью системы аттестации кадров и способом повышения заработка рабочих путем повышения разряда. В-третьих, при организации внутрифирменного обучения работникам передаются не только трудовые навыки и теоретические знания, но и элементы трудовой морали, культуры производства, обучаемые включаются в социальные сети предприятия. Примером институционализации наставнической функции кадровых рабочих и линейных руководителей стал опыт выделения отдельной «педагогической» ставки наставника для обучения молодых рабочих в сборочном цехе ОАО «Конвейер». В целом предприятия, имеющие развитую систему обучения на рабочих местах, выполняют также важную социальную функцию – первичную профессионализацию и социализацию некоторых категорий работников (молодежь, безработные без стажа работы) или их переобучение.

Отметим, что обучение может носить как индивидуальный, единичный, так  и массовый характер. Кроме того, просматривается новейшая тенденция – введение в систему подготовки на местах элементов теоретического обучения (предприятие «Деталь»). Роль теоретических курсов во внутрифирменном обучении заключается, на наш взгляд, в повышении уровня общего профессионального образования или повышении качества рабочей силы, а не просто адаптации имеющихся у персонала навыков к новому уровню производства и технологии.

2. Обучение в специализированных  учебно-курсовых комбинатах на  предприятиях. Эта форма подготовки  и повышения квалификации встречается на предприятиях довольно редко – как правило, на крупных и в последнее время финансово устойчивых предприятиях, начавших возрождать когда-то пришедшую в полный упадок учебно-производственную базу. Кстати, данные других исследований ИСИТО также подтверждают эту тенденцию.

3. Обучение в специализированных  центрах вне предприятий, как  правило, используется для подготовки  специалистов для лицензированных  видов деятельности.

4. Оплата обучения в учебных  заведениях отдельных, особо нужных  специалистов (целевая подготовка). Фактически это также возрождение старой практики.

В случаях необходимости массовой подготовки работников для работы на новом оборудовании предприятия  находят смешанные организационные  формы обучения, которые порождают  дополнительные позитивные эффекты. Так, некоторым предприятиям удается развивать так называемый мультипликативный эффект обучения (когда профессионалы обучают местных работников, а те, в свою очередь, обучают остальных, становясь инструкторами – иначе говоря, обучение методом «снежного кома» - «Протез», «МК-5»). В этих случаях в организациях создаются предпосылки для естественного включения работников в процесс освоения техники и технологии, наблюдается волновой эффект саморазвития. Можно говорить о наличии упомянутого мультипликативного эффекта обучения и на предприятиях «Стеклотара», «Колбасы», «Маргарин». На последнем предприятии обучение работников обращению с импортируемым оборудованием проходит в два этапа. Первоначально 1-2 работника проходят стажировку на фирмах-изготовителях. После их возвращения организуется обучение на рабочих местах, где обучившиеся выступают в качестве инструкторов и передают полученные знания, навыки и правила техники безопасности остальным работникам, которым предстоит иметь дело с этим оборудованием. Причем такой порядок обучения принимает вид не случайный, а плановый, возведенный в ранг фиксированной практики, так как затраты на стажировку учитываются при просчете альтернативных издержек на приобретение оборудования у различных поставщиков в качестве обязательного компонента.

Еще одним примером удачной организационной  формы подготовки кадров является оплата услуг поставщика оборудования после  выполнения комплекса работ «шеф-монтаж + фирменное обслуживание + обучение рабочих» («Бумажник»). На предприятии «Синтез» для организации нового производства в отделении оргсинтеза была использована практика приема и обучения новых работников одновременно с началом пуско-наладочных работ. Это не только повысило их квалификацию, но и усилило трудовую мотивацию. Практически та же практика была использована на предприятии «Стекло» после покупки магнитрона. В других случаях наблюдались ситуации, когда несколько «продвинутых» рабочих изучали новое оборудование вместе с технологами и мастерами опять же на этапе отладки, а затем обучали вновь принятых или переведенных рабочих («Протез»). При помощи использования таких обучающих технологий предприятия создают на инновационных участках некий «кадровый плацдарм», на котором развертывается дальнейшее освоение инновации.

Иногда внутрифирменное обучение выполняет функцию источника  пополнения работниками «исчезающих» профессий.

«Требуются просто квалифицированные  рабочие, а с их подготовкой приходится надеяться только на себя. Ни токарей, ни фрезеровщиков давно не выпускают. Приходится обучать самим. Когда мы принимаем рабочего, говорим: ты, парень молодой, здесь есть перспектива, мы можем дать тебе специальность. Присматриваемся к нему, если видим – не летун, начинаем учить. Вот по этой причине и не испытываем острой нужды в квалифицированных кадрах» (из интервью с директором предприятия «Деталь»).

Интересно, что обучение и аттестация работников в целях обеспечения  инновационного процесса используются как при внешнем найме, так  и при использовании механизмов внутренней мобильности.

Наиболее  рациональный подход к повышению  квалификации демонстрируют предприятия  с участием иностранных инвесторов. Главная черта такого подхода  – комплексность решения, одновременное и дифференцированное использование различных форм обучения.

Примером реализации масштабной инновации, сопровождаемой повышением интенсивности и сложности труда, стал проект «Белтракт» на заводе «Трактор», где разработан и реализуется комплексный план работы с кадрами.

В 1999–2000 гг. на предприятии проведена  системная учеба персонала по вопросам качества продукции. Вначале прошли обучение по европейской программе 20 инструкторов-преподавателей, 24 менеджера и 4 эксперта-аудитора по качеству. Затем с их помощью обучили более 15 тыс. работников предприятия по специальным программам изучения системы качества. В 2000 г. подготовлено, переподготовлено и обучено вторым профессиям 800 рабочих, повышена квалификация 2380 рабочих и 900 специалистов.

1.4. Механизмы закрепления  кадров

Механизмы закрепления кадров, стержнем которых является система стимулирования, служат реальными рычагами контроля менеджмента над состоянием «человеческой составляющей» инновационного процесса и оперативной корректировки его хода, в особенности на стадии внедрения и диффузии инноваций. Хотя часто предприятия, получив или «взрастив» хороших специалистов, не предпринимают мер по их удержанию («Маргарин», «МК_5»).

Предприятия, оказавшиеся вовлеченными в наше исследование, к моменту  его начала находились на разных стадиях  как инновационного процесса и в  разном экономическом положении. Однако все они уже претерпели периоды жесточайшего кризиса, сопровождаемого крупными сокращениями объемов производства, численности и резким падением воспроизводственной функции заработной платы. В условиях различной отраслевой принадлежности и разнообразия регионов размещения, длительного периода протекания инноваций, не говоря уже о других, более тонких факторах, детерминирующих динамику и уровень оплаты труда, оказалось довольно сложно проследить связь между наличием инновационных процессов и увеличением заработной платы. Между тем, как показывают данные опроса 125 предприятий, проведенного в рамках данного проекта на первой стадии, между уровнем заработной платы и загрузкой мощностей наблюдается устойчивая положительная связь (коэффициент корреляции – 0,37 при уровне значимости 99,9%). Логично предположить, что поскольку результатом практически всех инноваций явилось увеличение объемов выпуска продукции и загрузки мощностей, следует ожидать повышения уровня оплаты труда. По данным исследовательских кейсов последней фазы исследования, рост заработной платы отмечен практически на всех предприятиях. Только на отдельных предприятиях сохраняются задержки заработной платы и практикуются выплаты в натуральной форме («Иваптица», «Сладкий»).

Однако общая положительная  динамика заработной платы далеко не всегда связана с целенаправленным стимулированием участников инновационного процесса. В советское время на предприятиях существовала специальная  система премирования «за освоение новой техники»; для персонала, работающего в условиях внедрения новой техники и технологий, разрабатывались особые нормы труда и применялись меры морального стимулирования. Все эти элементы оформления инновационных процессов остались в далеком прошлом, и предприятия, развернув инновации в постсоветском периоде, оказались не готовы к разработке специальных систем стимулирования персонала для инноваций. Более того, руководство нередко вообще не видит сферы применения стимулирования, апеллируя исключительно к мерам административного принуждения. Показательно высказывание зам. директора предприятия «Маргарин»: «Почему я должен поощрять рабочих? Это их работа. Какая разница, где работать – что в новом цехе, что в старом. Сказали – выполняй, не нравится – уходи». В этом проявляется пресловутый технократизм мышления руководителей, стремящихся снизить издержки инновационного процесса за счет работников. Так, внедрение инновации собственными силами, автаркия выгодны многим предприятиям еще и потому, что таким образом достигается некоторая экономия на оплате труда – люди работают практически без дополнительного вознаграждения. На «Иваптице» «дополнительное вознаграждение не выдавалось, т.е. работы проводились на «энтузиазме». В то же время другие предприятия («Стром») пытались вводить стимулирующие элементы в систему оплаты труда рабочих инновационных участков. Правда, для этого им приходилось проводить дополнительную работу по профилактике конфликтов между работниками инновационных и обычных подразделений.

Можно рассматривать нововведения в оплате труда как организационно-управленческий тип инноваций, в отношении которых распространена точка зрения, согласно которой они возникают обычно вследствие институционализации масштабных, комплексных технико-технологических инноваций. В таком случае, в силу малой распространенности последних, логично будет предположить, что комплексный подход к реорганизации оплаты труда также редок и можно наблюдать только отдельные элементы таких реорганизаций.

Рассмотрим некоторые нововведения в оплате труда, сопутствующие проводимым на предприятиях технологическим и продуктовым инновациям.

1. Распространение практик перевода на сдельную систему оплаты труда как всех работников инновационных предприятий, так и инновационных подразделений. Констатируя факт «победы» сдельщины над повременной системой, попытаемся разобраться в ее причинах. Вопреки распространенному мнению (основанному на высказываниях респондентов), что основной целью перевода на сдельную систему оплаты является стремление привязать зарплату к результативности труда, дифференцировать ее в зависимости от количественных и качественных показателей труда работников и подразделений с учетом условий труда, осмелимся предположить, что в действительности перевод на сдельщину является скорее реализацией появившейся возможности сделать это. Выход предприятий из кризиса, рост объемов производства и полная загрузка производственных мощностей создают реальную основу для отказа от повременки и ее неизбежной уравнительности как меры сохранения  работников на предприятии. Между тем сдельная система, реализуемая на исследованных предприятиях, вряд ли способна оправдать возлагаемые на нее надежды, фактически уровень заработной платы формируется балансом между финансовыми возможностями предприятия и среднерыночной (среднеотраслевой) ценой соответствующих специалистов. Потому не случайны высказывания руководителей в духе «работайте, а то больше нигде вас не возьмут», «им деться некуда, они все равно будут работать и за эту зарплату».

Как показывают наблюдения и интервью, перевод на сдельную систему заработной платы нередко сопряжен с проблемами и вспышками социальной напряженности. По мнению М. Киблицкой⁴, к числу таких трудностей, чреватых конфликтами и торможением инновационного процесса, можно отнести 1) «советское» мышление большинства работников⁵, привыкших получать маленькую зарплату за небольшие усилия, вступающее в противоречие с новыми принципами оплаты труда и системой ужесточением норм; 2) нехватку нормировщиков для работы по организации новой формы оплаты труда и 3) попытки перехода на сдельщину в условиях крайне изношенного оборудования, поскольку простои по его ремонту занимают большую долю производственного процесса.

Вместе с тем, как отмечает М. Киблицкая, наблюдаются и случаи обратного перехода на повременную систему оплаты. На некоторых производствах, в условиях неравномерной загрузки инновационного подразделения администрация отказывается от сдельной оплаты труда и, стараясь сохранить приемлемый уровень оплаты для рабочих инновационного подразделения, устанавливает повременно-премиальную систему оплаты.

2. Изменения в повременной системе оплаты труда. В основном это касается руководителей и специалистов. Зачастую инновационным предприятиям приходится коренным образом изменять, «переламывать»  сложившуюся трудовую мотивацию инженерно-технических работников. «Без материального стимулирования хорошей работы, только уговорами и высказыванием претензий ничего не добьешься» (главный инженер предприятия «Стром»). Особенно тяжелое положение складывается с руководителями нижнего и среднего звена (мастерами, начальниками участков), которые ни морально, ни материально не заинтересованы в работе. Отчасти в этом повинно «родимое пятно» советской микроэкономики – ситуация, когда квалифицированные рабочие зарабатывают гораздо больше цеховых специалистов и своих непосредственных руководителей – мастеров (такие факты отмечают эксперты на предприятиях «Конвейер», «Челнок»). Впрочем, по большому счету, нет стабильной заинтересованности в инновациях и у начальников цехов: «У нас инициатива наказуема… Всю работу свалят на мою голову, дадут разовую премию, а потом новую технологию включат мне в план, и я опять должен буду перестраивать уже отлаженную схему производства и работы с людьми… Лучше, когда все стабильно» (начальник цеха на предприятии «Челнок»). Попытки модернизировать повременную систему идут в направлении ухода от уравнительности, имманентно присущей данной форме оплаты труда. В некоторых случаях на уровне цеха стимулирование труда специалистов-повременщиков осуществляется на основе гибкой системы поощрения посредством повышающего коэффициента (КТУ). В других случаях пытаются увязать результаты работы ИТР и служащих с работой всего предприятия или с работой определенных подразделений.

Для стимулирования рабочих-повременщиков используются механизмы делегирования стимулирующих функций на средний уровень управления. Исследователями зафиксирована практика возрождения так называемых «фондов начальника цеха». Так, на предприятии «Механизм» в распоряжении начальника цеха остается 5 % от ФЗП, который тот использует для поощрения отличившихся работников. Тем самым обеспечивается повышение гибкости и оперативности системы стимулирования. Практикуются и штрафные системы, хотя меры негативного стимулирования наталкиваются на «потолок применения» в виде общего низкого уровня заработков на промышленных предприятиях. Некоторые разновидности целевых систем стимулирования (например, система «снежного кома» на предприятии «Огни») имеют признаки дисбаланса между позитивной и негативной формами стимулирования и, в конце концов, также оказываются малоэффективными.