Разработка инноваций, направленных на повышение эффективности работы на примере сети магазинов «Шарм»

 

2.3 Выбор стратегии инновационного изменения

2.3.1 Анализ поля сил. Определение видов и причин возможного сопротивления

Сдерживающие силы:

1. рост цен на недвижимость
2. невысокая квалификация работников;
3. негативное отношение работников к радикальным мерам по изменению оплаты труда.

2.3.2 Выбор стратегии изменения

 

Торговой сети «Шарм» целесообразно использовать наступательную инновационную стратегию, сущность которой заключается в занятии лидирующих позиций на рынке парфюмерно-косметической продукции и бытовой химии. Предприятию необходимы крупные инвестирования. Необходим анализ для достаточности ресурсов для продолжения инноваций и усиления давления на конкурентов. При выборе данной стратегии предприятию рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке. В этом случае доход обеспечивается за счет рационализации сбыта (расширение торговой сети, реклама, сервис). Проведение этих акций благоприятно скажется на финансовом состоянии фирмы. Всё это способствует увеличению прибыли и повышению доли рынка. Вместе с тем, для обеспечения выполнения этой задачи, предприятию необходимо усилить контроль за издержками и разработать комплекс мероприятий по повышению эффективности продаж.

2.3.4 Формирование продуктовой стратегии предприятия (матрица БКГ)

 

Разработанная Бостонской консультативной группой (БКГ) специальная матрица   позволяет организации определить долю на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли.

Объем реализации товаров за последние два месяца и доля рынка торговой сети «Шарм» и одного из сильных конкурентов торговой сети «Парфюмерный рай» по отдельным товарам представлены в таблице 2.7. Исходные данные для построения матрицы БКГ представлены в таблице 2.8.

Таблица 2.7 - Характеристика портфеля предложений предприятия

Виды продукции	Объем продаж по годам, тыс. руб.		Доля рынка, 2008 г., %
	декабрь	январь	Шарм	Парфюмерный рай
1. Средства д/обуви «Salamander»	839	699	54	16
2. Стиральный порошок  «Persil»	1920	2036	20,3	7
3. Бритвенный станок  Gillette Fuesion	507	975	47	28
Итого	3126	3850

 

 

 

 

Таблица 2.8 - Исходные данные для построения матрицы БКГ

Показатели	Виды продукции
	1.  Средства д/обуви  «Salamander»	2.  Стиральный порошок  «Persil»	3. Бритвенный станок  Gillette Fuesion
Темпы роста рынка (РР)	0,83	1,12	1,92
Относительная доля рынка (ОДР)	3,4	2,9	1,67
Доля продукции в  общем объеме продаж предприятия, %	19,2	52,9	27,9

 

Матрица БКГ  имеет вид, представленный на рисунке 2.2.

 

                РР

ТЕМП РОСТА ОБЪЕМА СПРОСА	Высокий	1,92   1,12	«Дикие кошки»	«Звезды»
	Низкий	1,0 0,83	«Собаки»	«Дойные коровы»

                                           0,1                                            0,6  0,67               2,9                    3,4  ОДР

                                         Низкая                                                     Высокая

ОТНОСИТЕЛЬНАЯ ДОЛЯ НА РЫНКЕ

Рисунок 2.2 - Матрица Бостонской консультативной группой (БКГ)

 

Матрица предлагает следующую классификацию типов: «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки», «собаки» и предполагает соответствующие стратегии для каждого из них. Для устойчивого положения на рынке торговой сети «Шарм» необходимо иметь портфель товаров, сбалансированный таким образом, что бы в нём находились товары с различными этапами своего жизненного цикла. Поскольку уже сегодня продажа бритвенных станков приносит компании прибыль и имеет положительную динамику роста, то можно сказать, что в настоящее время идёт процесс завоевания и расширения компанией  своей доли рынка. Согласно матрице «продукция/рынок», процессу расширения рынка соответствует стратегия «расширения рынка».

На основе построенной выше матрицы БКГ определим возможные варианты продуктовой стратегии торговой сети «Шарм» (таблица 2.9).

Таблица 2.9 - Варианты продуктовой стратегии торговой сети «Шарм»

Сегмент	Вид продукции	Стратегия
«Звезды»	Стиральный порошок  «Persil» Бритвенный станок Gillette Fuesion	Увеличение объемов реализации и   доли на рынке. Для продукции этого направления необходимо выделить рекламный бюджет, обучить продажам менеджеров.
«Дойные коровы»	Средства д/обуви «Salamander»	Поддержание существующего положения как можно дольше. Основные задачи сводятся к периодической «напоминающей рекламе» и новым ценовым скидкам

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 Планирование процессов реализации инновационных мероприятий торговой сети «Шарм»

3.1 Определение и анализ структуры и объема необходимых ресурсов

 

В современных рыночных условиях предприятию необходимо наращивать объемы реализации и повышать конкурентоспособность своей продукции. Это невозможно сделать без внедрения розничной торговли. Для достижения этой цели актуальным является расширение своей розничной сети, что позволит привлечь больше покупателей, повысит объемы реализации и увеличить доходы предприятия.

Руководство торговой сети «Шарм» предполагает взять в аренду помещение площадью 150 кв. м. у Комитета по имуществу администрации города. Помещение находится в центре г. Комсомольска-на-Амуре, к нему имеются хорошие подъездные пути. Это свидетельствует об удобности расположения магазина, а значит и высокой проходимости потенциальным покупателям. Стоимость аренды всей площади будет составлять 40 000 р. в месяц и 480 000 в год.

Помещение требует ремонта  и небольшой перепланировки. Планируется заключение договора со сторонней организацией, которая будет осуществлять ремонтные работы в помещении. Стоимость предполагаемых ремонтных работ, включая материалы, составляет 180 580 р.

Планируется покупка  торгового оборудования и хозяйственного инвентаря. Рассчитаем затраты на их приобретение.

Затраты на приобретение оборудования и инвентаря составили 170 700 р. Все расходы, связанные с ремонтом арендуемого помещения и приобретением торгового оборудования и хозинвентаря, составляют 351 280 р. Итак, средства, вложенные в инновационный проект, т.е. инвестиции, будут составлять 351 280 р.

 

 

 

Таблица 3.1 - Затраты на приобретение оборудования и инвентаря

Наименование	Количество, шт.	Цена за ед., р.	Сумма, р.
Для торгового зала
Витрина №1	10	7 000	70 000
Витрина №2	2	19 000	38 000
Прилавок	3	11 000	33 000
Кассовый аппарат	2	5 000	10 000
Стол	2	4 200	8 400
Стул	6	600	3 600
Для склада
Стеллаж	2	12 000	24 000
Стол	1	3 000	3 000
Для подсобного помещения
Стол	3	3 500	10 500
Кресло	3	2 700	8 100
Шкаф	2	4 100	8 200
Компьютер	1	31 000	31 000
Принтер	1	6 000	6 000
Стул	5	600	3 000
Телефон	1	1 800	1 800
Чайник	1	600	600
Канцтовары			3 000
Итого:			262 200

 

Для успешной работы магазина требуются квалифицированные работники. В новый магазин «Шарм» планируется набрать штат работников из 11 человек.

Рассчитаем расходы  на оплату труда работников и отчисления ЕСН.

Таблица 3.2  - Затраты на оплату труда

Должность	Числен-ность, чел.	Заработная плата, р.	Фонд оплаты труда в месяц, р.	Фонд оплаты труда в год, р.
Директор магазина	1	6 000	6 000	72 000
Бухгалтер магазина	1	5 000	5 000	60 000
Администратор торгового зала	1	4 500	4 500	54 000
Кассир	1	4 000	4 000	48 000
Продавец-консультант	6	3 000	18 000	216 000
Уборщица	1	1 000	1 000	12 000
Итого:			38 500	462 000

 

Фонд оплаты труда  за месяц составил 38 500 р., за год 462 000 р.

Рассчитаем отчисления ЕСН.

Таблица 3.3 – Расчет единого социального налога

Должность	Сумма отчислений в месяц, р.	Сумма отчислений в год, р.
Директор магазина	1 452	17 424
Бухгалтер магазина	1 210	14 520
Администратор торгового зала	1 089	13 068
Кассир	968	11 616
Продавец консультант	4 356	52 272
Уборщица	242	2 904
Итого:	9 317	111 804

 

Затраты по отчислениям  ЕСН в месяц составят 9317 р., в  год – 111804 р.

Помимо выплаты заработной платы работникам и уплаты отчислений от нее во внебюджетные фонды планируются расходы, связанные с эксплуатацией помещения, арендуемого под магазин. Рассчитаем эти расходы в суммарном выражении за месяц и за год.

Таблица 3.4 - Расчет прочих расходов, связанных с эксплуатацией помещения

Наименование расходов	Сумма в месяц, р.	Сумма в год, р.
Электроэнергия	2 000	24 000
Теплоэнергия	10 208	122 500
Аренда	40 000	480 000
Итого:	52 208	626 500

 

Итак, сумма расходов на эксплуатацию помещения составляет: в месяц  – 52 208 р., в год – 626 500 р.

Следующим этапом проведения расчетов будет прогнозирование объемов продаж на 5 лет вперед.

 

 

Таблица 3.5 - Прогноз объемов  продаж

Ассортиментные группы	Объем продаж в год (без НДС), тыс. р.
Косметика и парфюмерия	4 100
Бытовая химия	5 610
Сопутствующие товары	2 500
Итого:	12 210