Организация проекта"Аренда дорожно-строительной техники для МУП "Магнат"

     Основным  направлением деятельности Фонда на территории Дальнего Востока РФ в 1995–2000 годы была Программа кредитования малого и среднего бизнеса через российские банки-партнеры. В 1999 году, основываясь на успешном опыте развития программы кредитования, а также эффективности вложений в рынок финансовых услуг в западной части РФ, Инвестиционный фонд США-Россия принял решение о создании лизинговой компании на Дальнем Востоке с головным офисом во Владивостоке и филиалами в Хабаровске и Южно-Сахалинске.

     С самого начала деятельность компании была направлена на предоставление производственного, торгового оборудования и автотранспорта в лизинг предприятиям малого и среднего бизнеса. По мере роста ООО «Сименс Финанс» росли клиенты компании, расширялся спектр финансируемых отраслей, увеличивался географический охват. Начиная с 2003 года, открылись семь новых офисов ООО «Сименс Финанс» в Сибири. В сентябре 2006 года было открыто представительство в Екатеринбурге, с мая 2007 года запущена работа московского представительства ООО «Сименс Финанс». В мае и июле 2008 года были открыты представительства в Санкт-Петербурге и Ростове-на-Дону.

     ООО «Сименс Финанс» — уникальный пример, когда лизинговая компания из Владивостока становится значимым игроком федерального лизингового рынка и развивает свою филиальную сеть в западном направлении. В своем развитии компания использует современные технологии управления и финансов, что позволяет активно наращивать клиентскую базу. В то же время принцип абсолютной прозрачности позволяет привлекать долгосрочное финансирование на международных финансовых рынках.

     Финансирование  сделок осуществляется как за счет средств учредителя, собственных средств компании, так и за счет кредитных линий международных инвесторов, таких как Европейский банк реконструкции и развития, Международная финансовая корпорация, DEG, FMO, OPIC, WorldBusiness Capital и других.

     Успешная  деятельность любой лизинговой компании во многом определяется рациональным построением ее внутренней организационной структуры и формированием адекватной системы органов управления. Компания организационно делится на три структуры: отдел клиентских отношений (коммерческий отдел), отдел расчетов и финансового анализа, бухгалтерию. В дополнение к этим основным разделам практически во всех лизинговых компаниях есть своя юридическая служба, либо один юрисконсульт.

     В управленческой структуре лизинговой компании кроме генерального директора предусматриваются должности финансового директора, директора по коммерческим вопросам и директора по общим вопросам (Рисунок 2).

       

     Рисунок 2. Организационная структура лизинговой компании 

     Большая часть ответственных решений  относительно предложенных компании лизинговых проектов принимается исходя из рекомендаций аналитического финансового отдела. Этим отделом, в частности, просчитывается такая характеристика, как лимит кредитных рисков, осуществляется наблюдение за динамикой финансового состояния предприятия, анализируются результаты аудиторских проверок.

     В компетенцию коммерческого директора  входят вопросы маркетингового исследования лизингового рынка, коммерческо-посреднических операций, оформления договоров на лизинг технических средств, изучения зарубежной торговли и лизинговой практики.

     Неотъемлемой  частью коммерческой службы лизинговой фирмы является аппарат экспертов, способных проводить анализ и подготавливать заключения о техническом уровне, перспективах развития, потребительских свойствах и конъюнктурных возможностях компании. Пренебрежение этими аналитическими службами и явилось в большинстве случаев причиной неэффективности многих созданных лизинговых фирм.

     В компетенцию финансового директора  целесообразно включить вопросы, связанные с финансовым обеспечением лизинговых операций, исследованием рынка заемных средств, финансовой экспертизой договоров, а также определением экономических показателей деятельности лизинговой фирмы и изучением клиентуры.

     Служба  мониторинга занимается контролем за состоянием предмета лизинга. В ее основные задачи входит: посещение бизнеса клиента, доступ к предмету лизинга для контроля за его техническим состоянием, степенью загруженности и износом. Регулярность посещений зависит от платежной дисциплины клиента.

     1.4 Матрица анализа  конкурентов

     Маркетинговые исследования следует начать с анализа  текущих и потенциальных конкурентов, выполнив его в табличной форме.

     Оценка  по каждому показателю ставится экспертом  в соответствии с десятибалльной шкалой:

     10 – отсутствие конкурентов;

     9   – очень сильное превосходство над конкурентами;

     8   – значительное превосходство над конкурентами;

     7   – существенное превосходство над конкурентами;

     6  – лучше конкурентов;

     5  – равная важность;

     4  – хуже конкурентов;

     3   – существенное превосходство конкурентов;

     2   – значительное превосходство конкурентов;

     1   – полное превосходство конкурентов.

     Суммарная оценка (СО) выполняется по каждому показателю. Здесь же определяется относительная оценка показателя (ОО), которая представляет собой процент от идеального значения и вычисляется по формуле:

     ОО  = СО * 100 / 10 / К, где

     К – количество показателей в разделе.

     В зависимости от числовых значений показателей  можно сделать следующие выводы:

      - при  ОО > 90% - положение предпочтительное;

     - при 75% < ОО < 90% - положение стабильное;

     - при 60% < ОО < 75% - положение удовлетворительное;

     - при 45% < ОО < 60% - положение нестабильное;

     - при  ОО < 45% - положение критическое.

     Выводы и рекомендации выполнены обобщенно по каждому показателю матрицы.

Таблица 1 – Матрица анализа конкурентов

     1.5  SWOT - анализ

     Под SWOT - анализом (СВОТ-анализом) понимаются исследования, направленные на определение и оценку сильных и слабых сторон предприятия, оценку его возможностей и потенциальных угроз.

     Силы (Strengths) определяются как реальные существующие ресурсы фирмы, её потенциал, место на рынке и т.п.

     Слабости (Weaknesses) определяются как объективная оценка, сдерживающие факторы, потенциальное отставание от конкурентов.

     Возможности  (Opportunities) определяются как нечто, дающее фирме шанс сделать что-то новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию, перестроить бизнес-процессы и т.п.

     Угроза (Threat) - это то, что может нанести ущерб фирме, лишить ее существующих преимуществ: появление новых конкурентов, появление товаров-заменителей и т.п.

      SWOT-анализ  может быть проведен в течение  любого реально имеющегося времени: от 1-2 часов до нескольких дней. Если в первом случае выводы приходится делать на основе экспресс-опроса, то при наличии 2-3 дней удается предварительно изучить документы, провести необходимые интервью, разработать модель ситуации и детально обсудить проблемы с заинтересованными участниками.

      Анализ  производится экспертами, хорошо знающими организацию, а также привлеченные эксперты других организаций, владеющими информацией о внешней среде организации.

     На  первом этапе SWOT-анализа перечисляются слабые и сильные стороны организации по схеме:

     Æсильные стороны;

     Æ слабые стороны;

     Æвозможные угрозы;

     Æ благоприятные возможности.

      Таким образом, формируется 4 списка, которые  затем удобно расположить в виде матрицы, представленной в таблице 2.

Таблица 2 - Матрица SWOT-анализа

      
 

     Вторым  этапом анализа будет количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды. На пересечении строки и столбца ставится экспертная оценка значимости данного сочетания угроз и сильных сторон, возможностей и сильных сторон и прочее. Если угроза значима для сильных или слабых сторон предприятия, то оценка значимости такого сочетания будет высокой. Например, для 5 бальной шкалы оценок:

     ♦ очень сильная  – 5 баллов;

     ♦ сильная             – 4 балла

     ♦ умеренная         – 3 балла

     ♦ слабая               – 2 балла

     ♦ нейтральная      – 1 балл

     Таким образом, получаем экспертную оценку проблем, возникших на пересечении сильных  и слабых сторон предприятия, с угрозами и возможностями внешней среды. Представим эти данные в виде матрицы (таблица 3). 
 
 
 

Таблица 3 - Экспертная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды