· проведение
регулярных совещаний рабочих групп;
· логичная
аргументация необходимости изменений
и реорганизаций, постоянная поддержка
атмосферы доверия и восприимчивости
к переменам.
Корпоративное
руководство признает необходимость
дифференцированного подхода к
новаторам. Теоретически в основу такого
подхода положена типизация ролевых
функций участников инновационного
процесса. В результате выделяются
типы работников (или определяется
потребность в них), которые:
· инициируют
новые идеи, как на стадии НИОКР,
так и при создании и реализации
новшеств;
· обеспечивают
постоянные коммуникации, аккумулируют
различные виды научно-технической
и рыночной информации и распространяют
ее в организации;
· формируют
условия для продвижения новых
идей, ориентируют участников создания
новшеств на конечный результат, выступают
лидерами нововведений и обновления
организации.
В инновационной
деятельности задействованы предприниматели
и руководители, специалисты разных
отраслей знаний, исполнители разных
функций. Специфическая практика выработала
ряд столь же специфических типов
и ролей новаторов, руководителей
и исполнителей.
Выделяются
такие типичные носители ролевых
функций в процессе нововведений
как «антрепренеры» и «интрапренеры»,
«генераторы идей», «информационные
привратники» и т. д.
«Антрепренер»
— ключевая фигура инновационного
управления. Это, как правило,
энергичный руководитель, который
поддерживает и продвигает новые
идеи, возможно, что и свои собственные,
не боится повышенного риска
и неопределенности, способен к
активному поиску нестандартных
решений и преодолению трудностей.
Для антрепренера характерны
и специфические личностные черты:
интуиция, преданность идее, инициативность,
способность идти на риск и
преодолевать бюрократические преграды.
Антрепренер ориентирован на
решение задач внешнего порядка:
создание организации, действующей
во внешней среде; координация
служб фирмы во внешней деятельности;
взаимодействие с субъектами
внешней инновационной среды:
рыночное продвижение нового
продукта; поиск и формулирование
потребности в новых разработках
и новой продукции. И потому
антрепренер занимает такие посты,
как руководитель подразделения
новой продукции, управляющий
проектом. Антрепренеров в организации
немного.
«Интрапренер»
— не менее важная фигура
в инновационном управлении. Интрапренеров
в организации должно быть
существенно больше. Это специалист
и руководитель, ориентированный
на внутренние инновационные
проблемы, на внутреннее инновационное
предпринимательство. В его задачи
входит организация многочисленных
«мозговых штурмов», первичного
поиска новых идей, создание атмосферы
вовлеченности сотрудников в
инновационный процесс и обеспечение
«критической массы» новаторов,
чтобы компания могла считаться
в целом новаторской. Как правило,
это руководитель группы, отличающейся
повышенной творческой активностью.
«Генератор
идей» — это другой тип новаторского
персонала. К его характерным
чертам относятся способность
вырабатывать в короткие сроки
большое число оригинальных предложений,
изменять область деятельности
и предмет исследования, стремление
к решению сложных проблем,
независимость в суждениях. «Генераторами
идей» могут быть не только
ведущие ученые и специалисты, выдвигающие
новые предложения, но и инженеры, квалифицированные
рабочие, специалисты функциональных
служб, выступающие с так называемыми
«вторичными» инновациями. Традиционная
практика неформального выделения «генераторов
идей» может подкрепляться организационными
решениями: выдающимся новаторам присваиваются
титулы «генераторов идей» с соответствующими
стимулами и льготами, их активность влияет
на карьерное продвижение.
«Информационные
привратники» находятся в узловых
точках коммуникационных сетей,
аккумулируют и переносят специализированную
информацию, контролируют потоки
научно-технических, коммерческих
и других сообщений. Они накапливают
и распространяют новейшие знания
и передовой опыт, «подпитывают»
информацией творческий поиск
на разных этапах создания
новой продукции или проведения
организационно-экономических изменений
в фирме.
«Деловые
ангелы» — лица, выступающие в
качестве инвесторов рисковых
проектов. Как правило, это пенсионеры
или старшие служащие компаний.
Использование их в качестве
источника финансирования имеет
ряд преимуществ. Их кредит
значительно дешевле, так как
они в отличие от рисковых
фондов не имеют накладных
расходов.
Практическая
деятельность руководителей формирует
в основном четыре главных архетипа:
«лидер», «администратор», «плановик»,
«предприниматель». Все они необходимы
для успешной инновационной деятельности
фирмы.
«Лидер»
играет свою специфическую роль
в процессе разработки и реализации
проектных инновационных решений.
Здесь особенно ценятся стремление
к новому, предвидение хода дела,
умение общаться с людьми, способность
распознать потенциал каждого
человека и заинтересовать его
в полном использовании этого
потенциала.
«Администратор»
занимается планированием, координацией
и контролем реализации инвестиционного
проекта. В условиях, когда для
успешного функционирования фирмы
и инновационного проекта на
стадии реализации требуются
жесткий контроль и экстраполяционное
планирование, акцент в требованиях
к руководителю делается на
его способность оценивать эффективность
работы фирмы, а не на личностные
качества.
«Плановик»
стремится к оптимизации будущей
деятельности фирмы, концентрируя
основные ресурсы в традиционных
областях деятельности фирмы
и направляя фирму на достижение
поставленных целей.
«Предприниматель»,
хотя и ориентирован на будущее,
отличается от «плановика» тем,
что стремится изменить динамику
развития фирмы, а не экстраполировать
ее прошлую деятельность. В то
время как «плановик» оптимизирует
будущее фирмы в области ее
сегодняшней деятельности, «предприниматель»
ищет новые направления деятельности
и возможности расширения номенклатуры
продукции фирмы.
«Вольный
сотрудник» — статус сотрудника,
являющегося новатором. Классический
пример дает принятая фирмой IBM
программа «Вольный сотрудник».
В ней участвует примерно 45 «мечтателей,
еретиков, возмутителей спокойствия,
чудаков и гениев». Вольный
сотрудник получает, в сущности,
полную свободу действий на
пять лет. У него совсем простая
роль — сотрясать систему организации
фирмы.
«Золотые
воротнички» — это высококвалифицированные
ученые и специалисты, обладающие
предпринимательским подходом к
использованию своих профессиональных
знаний. Абсолютное их большинство
работает по найму в корпорациях,
университетах, консультационных
фирмах. Часть специалистов совмещает
работу по найму с предпринимательской
деятельностью. Это проявляется
в организации или внутрифирменных
рисковых предприятий, работе
по контракту сразу в нескольких
фирмах.
«Научно-технические
привратники или «информационные
звезды» относятся к категории
ключевых специалистов лабораторий
НИОКР и отличаются от своих
коллег ориентацией на внешние
информационные источники. Они
читают гораздо больше других,
в частности, более «трудную»
литературу. Они поддерживают широкие
долговременные контакты со специалистами
в других организациях. Такой
сотрудник служит посредником
между коллегами в своей организации
и внешним миром, он эффективно
соединяет свою организацию с
научной и технической деятельностью
в мире в целом.
«Альтернативный
персонал» представляет собой
внештатных временных сотрудников.
Руководители предприятий давно
прибегают к услугам временных
работников, используя их в периоды
повышенной нагрузки или при
нехватке персонала. В настоящее
время из-за конкуренции, отрицательно
сказывающейся на уровне прибыли,
приходится сводить к минимуму
состав постоянных сотрудников,
что делает задачу подбора
высококвалифицированных временных
работников весьма актуальной. Такие
«нестандартные» сотрудники называются
не только альтернативным, но
и дополнительным или периферийным
персоналом.
В период
подъема организация может взять
на работу внештатников. Если впоследствии
деловая активность падает, что неизбежно
случается в течение жизненных
циклов продукции, организация может
провести сокращение штатов за счет временных
сотрудников, оставив основной коллектив
неизменным. В настоящее время
российские руководители широко освоили
эту практику.
4.ФОРМЫ
УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ
Существуют
два направления организации
эффективного управления инновационным
процессом:
интеграция
всех стадий инновационного проекта
в единый непрерывный процесс, изменение
структуры всех уровней управления
и координация связей между ними
по вертикали и горизонтали. Такие
центростремительные тенденции
возникают при необходимости
консолидации ресурсов предприятия
для выполнения конкретной крупномасштабной
задачи;
выделение
управления инновационными процессами
в самостоятельный объект управления,
т.е. обособление инновационных структур
от подразделений, выполняющих традиционные
функции.
На практике
используются оба подхода с преобладанием
одного из них. При этом крупные передовые
западные компании часто проводят реорганизацию
своего научно-производственного комплекса,
которая является реакцией предприятия
на перемену условий на рынке, и представляет
собой перегруппировку ресурсов
для решения возникающих задач.
Оптимизация организационной структуры
предприятия для осуществления
инновационного процесса является одной
из важнейших задач высшего руководства.
Для разработки
и производства инновации, как правило,
создают специальные подразделения,
действующие подобно независимой
фирме, т.е. самостоятельно осуществляющие
свою производственную и рыночную политику
до тех пор, пока динамично растут
объем продаж и прибыль. Если рост
замедляется, то проводят реорганизацию:
слияние подразделения с другими
или изменение его внутренней
структуры, в т.ч. деление на более
мелкие самостоятельные звенья. Если
сразу у нескольких подразделений
одновременно возникают общие научно-технические
затруднения, то целесообразно создание
специального звена для их преодоления.
В случае возникновения противоречия
между интересами двух подразделений,
создают так называемую “зонтичную”
группу, которая курирует оба подразделения
одновременно. Если противоречия затрагивают
несколько подразделений, то они реорганизуются.
В рамках
предприятия возможен ряд организационных
форм управления инновационным процессом,
которые доказали свою эффективность:
- советы,
комитеты, рабочие группы по разработке
технической политики, которые готовят
предположения для руководства
предприятия по стратегическим
направлениям инновационного процесса;
- отделения
и центральные службы развития
новых продуктов, которые координируют
инновационную деятельность, согласуют
цели и направления технического
развития, контролируют процесс
разработки новой продукции и
её внедрение;
- проектно-целевые
группы, выполняющие научные исследования
и разработку новой продукции
от идеи до серийного производства.
Их создают в качестве самостоятельных
подразделений и подчиняют высшему
руководству предприятия. Как
правило, такие группы действуют
на временной основе, хотя бывают
и постоянные группы. В случае
успешного внедрения инновации
такие группы зачастую становятся
ядром новых дочерних предприятий.
Как показывает зарубежный опыт,
именно проектно-целевые группы
являются основной формой организации
инновационного процесса;