К числу важных вопросов относится выбор модели процессов планирования по фазам проекта.

    Первая модель, предполагающая укрупненное (грубое)  планирование на ранних этапах с последующим уточнением, отличается большими рисками, но менее затратна.

     Согласно второй модели укрупненное (грубое) и уточненное планирование проводится уже на ранних фазах, что позволяет снизить риски. Однако затраты на контроллинговую поддержку существенно выше по сравнению с первой моделью.

    Возможна также реализация принципа планирования проектов, в основе которого лежит первоначальное формирование рамочного плана с последующей детализацией по фазам. После реализации предыдущей фазы формируется детальный план для последующей с учетом соответствующих корректировок, предложенных со стороны контроллинга.

     Более сложной с точки зрения планирования является ситуация одновременной реализации нескольких проектов, находящихся в конкуренции друг с другом относительно персонала, помещений, оборудования, финансов.

    Обобщение результатов исследований в области контроллинга и управления проектами позволили выявить основные учетно-аналитические задачи контроллинга инновационных проектов на оперативном уровне:

    - разработка необходимых контроллинговых формуляров, унифицирующих процесс сбора и обработки информации;

    - оценка данных текущего учета;

    - заполнение и обработка контроллинговых формуляров, фиксирующих плановые и фактические величины;

    - выявление и анализ отклонений;

    - прогнозирование дальнейшего хода реализации инновационного проекта;

   - составление промежуточных отчетов;

   - разработка корректирующих мероприятий по устранению отклонений от бюджета;

   - предоставление отчетов руководству;

   - промежуточная калькуляция продукта (технологии) на основе фактически достигнутых параметров проекта;

   - окончательный отчет, охватывающий оценку хода и результаты проекта.

     Для решения этих задач контроллинга, прежде всего, необходимо иметь следующую информацию:

   - перечень задач и работ по инновационному проекту с указанием 

 ответственных  подразделений и лиц;

   - плановые сроки реализации проекта в целом и  его отдельных фаз;

   - бюджет проекта с разбивкой по фазам;

   - плановые промежуточные результаты.

     Успешный ход реализации инновационного проекта во многом зависит от объема и вида информации, поставляемой сотрудникам, непосредственно участвующим в проекте, а также высшему руководству, внешним и внутренним партнерам. Непосредственным исполнителям должна поставляться подробная и детальная информация, а для высшего руководства укрупненная и интегрированная.

    Информация предоставляется в виде отчетности о ходе выполнения отдельных фаз и этапов, затраченных ресурсах и т.п. Кроме собственно поставки информации отчетность позволяет мотивировать сотрудников, помогает лучше решать возникающие проблемы, способствует  более эффективному обмену знаниями и опытом в результате междисциплинарного общения.

     Основными целями предоставления отчетной информации являются:

   - обеспечение информацией о достижении запланированных сроков, затрат и показателей  эффективности реализации проекта;

   - облегчение процессов принятия решений благодаря предоставлению в распоряжение информации о влиянии изменяющихся факторов на параметры и риски инновационных проектов.

    Достижение поставленных целей возможно лишь благодаря регулярному и своевременному предоставлению сопоставимой, легко читаемой и понятной информации. Информация о проекте поступает в виде отчетности с установленной периодичностью, которая должна согласовываться с учетной политикой предприятия. Практические работы на ряде промышленных предприятий и банков показали, что с точки зрения восприятия желательно предоставлять отчетность в виде диаграмм, схем и таблиц. Большие объемы текстов, а также плохо структурированные отчеты руководителями не воспринимались.

     На основании обобщения теоретических и практических работ были сформулированы основные задачи документирования хода реализации инновационного проекта.

    Во-первых, документация должна увязывать отдельные действия с личностями. Она призвана дать ответ на вопросы: «Кто, в какой момент времени и какие работы выполнял и/или какой достигнут результат?» Только при выполнении этих условий документирование является базой для мотивирования сотрудников в виде премий, санкций или других способов.

    Во-вторых, документация должна решать задачу предоставления информации о ранее достигнутых результатах с целью ее дальнейшего использования. Накопление информации экономит время последователей и снижает вероятность действий в ложном направлении. На основе накопленной в документации информации могут проводиться сравнительные исследования и теоретические обобщения.

    В-третьих, документация в системе отчетности решает задачу распространения информации по определенному кругу адресатов. Благодаря информированию подразделений и отдельных лиц, участвующих в инновационном процессе, достигается прозрачность относительно выполняемых работ и полученных результатов.

    В-четвертых, отчетность является базой для контроля, так как она поставляет информацию о фактических данных.

     Контроллер проекта с помощью инструментария выявления и оценки отклонений плановых и фактических величин составляет собственный отчет, направленный в основном на интерпретацию полученных результатов с точки зрения перспектив реализации инновационного проекта.

    Предоставление отчетности о выполненной работе должно входить в круг обязанностей исследователей и разработчиков, несмотря на то, что существует определенная опасность снижения творческой активности из-за  бюрократизации этого процесса. Конечно, не следует увлекаться чрезмерными объемами отчетов, что характерно для малоуспешных инноваторов.

    На предприятии следует выработать определенный стандарт предоставляемой отчетности, однако его не следует делать очень формализованным, так как разный уровень инновативности проектов требует различной степени формализации.

    В качестве методологической базы для построения стандарта отчетности и формирования соответствующих документов используется морфологическая матрица вариантов, в которой степень формализации левой части выше, чем в правой. Это характерно для проектов с невысоким уровнем инновативности.

     Отчетность для проектов с высоким уровнем инновативности должна быть менее формализована. Для таких проектов можно рекомендовать структуры документов, временные привязки, ритмы предоставления отчетности и адресаты которых располагаются  ближе к правой части матрицы.

     Разработанная матрица позволяет конструировать типологию отчетного документа в зависимости от уровня инновативности проекта, а также с учетом требований по регулярности и открытости. Так, например, итоговое сообщение о результатах работы отдела исследований по реализации проекта может быть сконструировано по варианту:  

V₁₃  - V₂₃ -V₃₄  - V₄₄ -V₅₃ - V₆₁  

     То есть, в документе отражается только результат (V₁₃) в привязке к плану по срокам (V₂₃), без определенного ритма (V₃₄), с целевой привязкой по выбранным критериям (V₄₄), с заполнением свободного формуляра (V₅₃) и с распространением только внутри предприятия (V₆₁). Конечно, возможны модификации документа. Например, при устранении требования по адресности в конструкции документа вместо (V₆₁) может появиться (V₆₃). 

     

      2. ПРОЦЕСС КОНТРОЛЛИНГА ИННОВАЦИОННЫХ

                                     ПРОЦЕССОВ

 

    Процесс контроллинга в сфере  инноваций включает в себя:

   - процесс принятия решений, т.е. планирование, передача результатов планирования в отдел разработок, а также дальнейшее руководство и контроль;

   - организация контроллинга инновационных решений (организация структуры и плана, реализация посредством системы электронной обработки данных, а также относящееся к проекту планирование и контроль);

   - оценка и финансирование работы инновационных процессов;

   - инвестиционный контроллинг;

   - внутренняя и внешняя отчетность об инновациях.

                        2.1 ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

 

    Этот этап, прежде всего, предполагает стратегическое планирование общего бюджета и его распределения на отдельные проекты. Ограниченность финансовых ресурсов усложняет этот процесс, который, однако, является решающим при определении рыночных и тем самым будущих перспектив предприятия.

Отделу  разработок передаются эти наметки  плана с соответствующими бюджетами, которые в рамках этого лимита могут сравнительно свободно варьироваться. Контроллинг ИР контролирует ориентировку на поставленную цель с помощью установленных промежуточных целей и рубежей, в случае необходимости управляет при помощи уточнения поставленной цели с учетом актуальных знаний, однако, должен в любой момент быть способен дать отчет о финансовом состоянии проектов ИР.  
 

       2.2 ОРГАНИЗАЦИЯ КОНТРОЛЛИНГА ИННОВАЦИОННЫХ

                                    ПРОЦЕССОВ

 

    Существуют различные возможности включения контроллинга в организационную схему. Центральное место занимает отдел контроллинга непосредственно рядом с руководством предприятия, который ответственен за контроллинг исследовательского отдела, а также и за контроллинг всех других отделов.

    Более децентрализованное решение, преимущественно в предприятиях, занимающихся несколькими продуктами, подразумевает центральный исследовательский отдел и несколько сфер, разделенных в зависимости от продуктов. Каждый из этих отделов по продуктам при этой модели имеет собственный подраздел контроллинга. Решающим при этом является такая организация производственного процесса, при которой сфера ИР и контроллинг должны были бы совместно вырабатывать важные решения. Использование современных систем электронной обработки данных, стандартизированный набор правил контроллинга, а также общие формуляры для заказов на разработки, процессов подготовки, требований на персонал, внутризаводские услуги и т.д. служат облегчением этому согласованию.

             2.3 ОЦЕНКА И ФИНАНСИРОВАНИЕ РАБОТЫ ПО

                       ИННОВАЦИОННЫМ ПРОЦЕССАМ

 

    Вся работа ИР в качестве входной составляющей имеет прежде всего ресурс персонала разработчиков.

     Задачей контроллинга поэтому является установить определенную ставку расчета времени для различных категорий персонала инновационных решений. Кроме того, эта ставка времени должна включать и общие затраты (например, на руководство, энергию, издержки и т.д.), которые не могут быть подчинены одному определенному продукту. Особый расход материалов, услуги по электронной обработке данных, определенные сторонние услуги к тому же распределяются особо по отдельным проектам.

    Само собой разумеется, что точное обобщение личной производительности по часам для различных заказов на разработки являются предпосылкой для определения производительности инноваций.

    Здесь в качестве основополагающего надо заметить, что один проект по разработкам содержит часто много проектов по инвестициям и, соответственно, может повлечь большие проблемы в финансировании.