Инновационный процесс

Существуют два направления организации эффективного управления инновационным процессом:

• всех стадий инновационного проекта в единый непрерывный процесс, изменение структуры всех уровней управления и координация связей между ними по вертикали и горизонтали. Такие центростремительные тенденции возникают при необходимости консолидации ресурсов предприятия для выполнения конкретной крупномасштабной задачи;
• выделение управления инновационными процессами в самостоятельный объект управления, т.е. обособление инновационных структур от подразделений, выполняющих традиционные функции.

На практике используются оба подхода с преобладанием  одного из них. При этом крупные передовые  западные компании часто проводят реорганизацию  своего научно-производственного комплекса, которая является реакцией предприятия  на перемену условий на рынке, и представляет собой перегруппировку ресурсов для решения возникающих задач. Оптимизация организационной структуры  предприятия для осуществления  инновационного процесса является одной  из важнейших задач высшего руководства.

Для разработки и производства инновации, как правило, создают  специальные подразделения, действующие  подобно независимой фирме, т.е. самостоятельно осуществляющие свою производственную и рыночную политику до тех пор, пока динамично растут объем продаж и  прибыль. Если рост замедляется, то проводят реорганизацию: слияние подразделения  с другими или изменение его  внутренней структуры, в т.ч. деление  на более мелкие самостоятельные  звенья. Если сразу у нескольких подразделений одновременно возникают  общие научно-технические затруднения, то целесообразно создание специального звена для их преодоления. В случае возникновения противоречия между интересами двух подразделений, создают так называемую “зонтичную” группу, которая курирует оба подразделения одновременно. Если противоречия затрагивают несколько подразделений, то они реорганизуются.

В рамках предприятия возможен ряд организационных форм управления инновационным процессом, которые доказали свою эффективность:

• советы, комитеты, рабочие группы по разработке технической политики, которые готовят предположения для руководства предприятия по стратегическим направлениям инновационного процесса;
• отделения и центральные службы развития новых продуктов, которые координируют инновационную деятельность, согласуют цели и направления технического развития, контролируют процесс разработки новой продукции и её внедрение;
• проектно-целевые группы, выполняющие научные исследования и разработку новой продукции от идеи до серийного производства. Их создают в качестве самостоятельных подразделений и подчиняют высшему руководству предприятия. Как правило, такие группы действуют на временной основе, хотя бывают и постоянные группы. В случае успешного внедрения инновации такие группы зачастую становятся ядром новых дочерних предприятий. Как показывает зарубежный опыт, именно проектно-целевые группы являются основной формой организации инновационного процесса;
• отделы научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ - традиционные подразделения, создающие новую продукцию. В последнее время их роль возросла за счет разработки и доведения до стадии освоения новых перспективных идей;
• центры развития, задачей которых является завоевание позиций на рынке путем расширения объема продаж. Такие подразделения являются хозяйственно самостоятельными. Причем материальное поощрение их персонала зависит от успехов на рынке;
• венчурные структуры выступают зачастую в качестве дочерних компаний крупных корпораций, либо как самостоятельные предприятия. Они разрабатывают и внедряют научно-технические идеи, связанные с повышенным коммерческим риском, который в случае успеха компенсируется значительной прибылью;
• специальные инновационные фонды, создаваемые из прибыли для стимулирования внедрения инноваций. Часто такие фонды выступают в качестве венчурных фондов, средства из которых инвестируют в венчурные компании (свои или независимые), в которых заинтересовано предприятие;
• аналитические группы, включающие в свой состав управляющих, исследователей и сотрудников функциональных отделов. Они прогнозируют развитие технологии, анализируют тематику исследований, перспективные идеи и т.д.

Характерной тенденцией развития инновационной деятельности является поиск предприятиями интеграционных связей друг с другом. Это обусловлено  дефицитом финансовых средств, дороговизной кредитов, усложнением и удорожанием  научно-исследовательских работ, снижением  продолжительности жизненного цикла  продукта, необходимостью комплексного использования различных технологий. Поэтому кооперация между предприятиями  для осуществления инновационной  деятельности часто оказывается  более эффективной, чем её внутрифирменная  организация. Такая кооперация возможна в рамках:

• отраслевых институтов, создаваемых компаниями на паевых началах;
• инновационных центров, возникающих на базе объединения университетов и компаний, а в качестве головной организации, как правило, выступает небольшая специализированная фирма;
• финансово-промышленных групп (ФПГ), холдингов и других крупных объединений.

В современных условиях успешному  научно-техническому развитию способствует интеграция предприятий в ФПГ, холдинговые структуры и т.п. Связи строятся по горизонтальному (отраслевому), вертикальному (межотраслевому), смешанному (горизонтальному плюс вертикальному) и диверсификационному (на основе слияния-поглощения) типам. Как правило, динамично развивающиеся ФПГ включают специализированные инновационные структуры, такие как научно-исследовательские технологические центры, лаборатории и т.д. ФПГ, осуществляющие лидирующую стратегию, имеют в своем составе венчурные структуры. Благодаря этим структурам обеспечивают динамичное развитие всей ФПГ при стабильном функционировании предприятий-участников, занимающихся традиционной деятельностью.

Хозяйственная практика показывает, что размер предприятия в целом  не влияет на эффективность инновационного процесса. Как крупные, так и мелкие предприятия обладают специфическими преимуществами, которые проявляются  в конкретной ситуации. Преимущества крупных предприятий:

• наличие больших материальных, финансовых и интеллектуальных ресурсов для осуществления дорогостоящих нововведений;
• возможность проведения многоцелевых исследований, при которых объединяются усилия специалистов в различных областях знаний;
• возможность параллельной разработки нескольких нововведений и выбора оптимального варианта из нескольких разрабатываемых;
• меньшая вероятность банкротств в случае неудачи некоторых инноваций.

Роль мелких предприятий  в разработке инноваций также  велика, когда нововведения не требуют  значительных ресурсов. Преимущества мелких предприятий:

• возможность быстрого переключения на оригинальные работы, мобильность и нетрадиционные подходы;
• возможность деятельности в тех областях, где крупным предприятиям результаты представляются неперспективными, ограниченными или слишком рискованными при незначительных масштабах прибыли в случае успеха;
• фактическое отсутствие бюрократического руководства.

Необходимость поиска принципиально  новых подходов в сочетании с  требованиями быстрого и гибкого  внедрения результатов в производство, доведение их до рынка способствуют объединению преимуществ крупных и мелких предприятий. Покупка крупными предприятиями лицензий, предоставление ссуд, приобретение акций или поглощение компаний, освоивших новый продукт или технологию, привлечение мелких высокотехнологичных предприятий в качестве поставщиков и субподрядчиков.

 

 

 

3. Содержание управления  инновационными процессами.

 

3.1 Особенности управления инновациями.

 

Инновации, как объект управления, обладает таким набором особенностей, которые требуют использования  специальных приёмов и методов  для управления ими. В течение  сорока последних лет управление инновациями (УИ) формировалось как  особая профессиональная  область  деятельности и самостоятельная  дисциплина, вооружающая руководителей  технологиями и инструментальными  средствами планирования, контроля и  координации. Современная техника  УИ начала формироваться в США  во время работы над такими крупномасштабными  проектами, как «Манхэттэн» (атомная  бомба), «Полярис» (создание подводных  лодок с баллистическими ракетами) и «Аполлон» (космическая программа).

В конце 1950-х гг. в числе  первых методов управления инновациями  были разработаны

методы сетевого планирования и управления:

– Диаграмма Ганта (Gantt chart – разделение всего проекта на определённую последовательность составных  частей) – широко используется в  современных пакетах прикладных программ по управлению исследованиями и разработками;

– PERT (Program Evaluation and Review Technique – техника оценки и обзора проектов) – впервые использовалась в проекте «Полярис» фирмами «Локхид» и «Буз Аллен»; – CPM (Critical Path Method – метод определения критического пути) – был разработан фирмой «Дюпон».

В начале 1960-х гг. начался  поиск методов управления и организационных  структур, способных быстро приспосабливаться к изменяющимся условиям исследований и разработок. В 1970-е гг. внедрение больших компьютерных систем обработки и передачи информации, растущие масштабы и технологическая сложность деятельности предприятий в условиях жёсткой конкуренции способствовали тому, что всё большее число компаний стало развивать и использовать методы управления инновациями.

Руководитель должен согласовывать  и удовлетворять противоречивые интересы всех сред (социальной, организационной, технической, финансовой, политической), на пересечении которых реализуются  все фазы жизненного цикла инновационного проекта: от маркетинга и бизнес-планирования до разработки, комплектной поставки и сдачи под ключ. Руководитель должен использовать специальные методы управления, владеть современными инструментальными  средствами и обладать разными способностями. Разработкой этих методов и средств, развитием системных способностей руководителей занимается инноватика область знаний, охватывающая вопросы  методологии и организации инновационной  деятельности.

Применение методов и  средств управления позволяет не только достичь результатов требуемого качества, но и экономить деньги, время, другие ресурсы, снижает риск и повышает надёжность, так как помогает:

 

– определить цели инновационного проекта и провести его обоснование;

– выявить структуру проекта (подцели, основные этапы работы и  т.п.);

– определить необходимые  объёмы и источники финансирования;

– подобрать исполнителей, в частности, через процедуры  торгов и конкурсов;

– подготовить и заключить  контракты;

– определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации,    рассчитать необходимые ресурсы;

– произвести калькуляцию  и анализ затрат;

– планировать и учитывать  риски;

– организовать реализацию проекта, в том числе подобрать  команду;

– обеспечить контроль за ходом  выполнения инновационного проекта.

 

Выбор соответствующих методов  и средств управления определяется сложностью, масштабом и типами инновационных  проектов. Причём основные сложности  возникают на начальных этапах, когда  принимаются основные решения, требующие  нетрадиционных методов и средств. Предприятия должны уметь прогнозировать изменения и реализовывать инновации таким образом, который позволит им извлекать преимущества из происходящих изменений. Организационная культура фирмы, в конечном итоге, определяет количество и тип проводимых инноваций. Инновации необходимы для того, чтобы фирмы имели возможность: оставаться в бизнесе; получать преимущество в конкурентной борьбе; повышать качество продукции и услуг; восхищать потребителей; привлекать и сотрудничать с наилучшими исполнителями.

ХХ в. как период, актуализирующий  научно-технические инновации (нововведения). Именно эта составляющая научно-технического прогресса (другая его составляющая – научно-технические достижения) позволяет оживить экономику  в период её депрессии и сохранить  конкурентоспособность в период нормального функционирования. Необходимо консолидировать силы для развития инновационной деятельности осознанно  и на государственном уровне. По степени новизны выделяют следующие инновации.

 

- Базисные – реализуют крупные изобретения и являются основой для формирования новых поколений и направлений развития техники.

- Улучшающие – связаны с внедрением мелких и средних изобретений и преобладают на стадиях распространения и стабильного развития научно-технического цикла предприятия.

- Псевдоинновации – направлены на частичное улучшение устаревших видов техники и технологии.

 

По факту возникновения  инновации делят на два вида.

-  Реактивные – направлены на выживание предприятия, они необходимы как реакция на радикальные инновационные преобразования, осуществляемые конкурентами.

- Стратегические – носят упреждающий характер и направлены на получение значительных конкурентных преимуществ в перспективе.

 

По характеру использования  инновации делятся на:

– продуктовые;

– рыночные;

– инновационные процессы, направленные на разработку и внедрение  новых технологий, организацию производства и управления;

– социальные;

–комплексные, представляющие единство нескольких видов улучшений.

В процессе использования  старых технологий и техники издержки производства остаются на уровне выше средних по отрасли, и производство становится убыточно. Обновление продукции  и своевременное появление её на рынках сбыта увеличивает вероятность  получения добавочной прибыли (научно-технической  ренты).

 

 

3.2 Анализ эффективности  инновационной деятельности.

 

Эффективность инноваций  непосредственно определяется их способностью сберегать соответствующее количество труда, времени, ресурсов и денег  в расчете на единицу всех необходимых  и предполагаемых полезных эффектов создаваемых продуктов, технических  систем, структур. Размер эффекта от реализации инноваций непосредственно  проявляется в следующих значениях:

- продуктовое (улучшение качества и рост товарного ассортимента);

- технологическое (рост производительности труда и улучшение его   условий);

-  функциональное (рост эффективности управления);

- социальное (улучшение качества жизни за счет использования инноваций).

Следовательно, экономическая  ценность инновации определяется ростом прибыльности, расширением масштабов  бизнеса и возможностей накопления для последующего реинвестирования капитала. Цель нововведений в производстве - его интенсивное развитие, повышение эффективности использования ресурсов, а также обеспечение конкурентоспособности бизнеса. Эффект от нововведений проявляется также в социальной сфере, где за счет повышения доходов более полно удовлетворяются общественные потребности и улучшается безопасность жизни. Таким образом, эффект инновационной деятельности является многоаспектным: