Инновации в управлении персоналом

7.7. Инновации в управлении  персоналом 

7.7.1. Инновационный потенциал  персонала организации 

    В мировом хозяйстве сформировалась новая парадигма устойчивого  экономического роста, которая основана на использовании знаний и инноваций как важнейших экономических ресурсов. Инновации создают наиболее сильные конкурентные преимущества современных организаций, а предпосылкой и условием инновационного процесса служит наличие в организации инновационного потенциала.

    Инновационный потенциал организации включает ресурсы, которые можно использовать для достижения положительных инновационных результатов: материальные, финансовые, информационные, организационные. Важным инновационным ресурсом предприятия является персонал, инновационный потенциал которого основан на способности работников вырабатывать и эффективно реализовывать как свои, так и сторонние новые идеи и проекты. Повышение инновационного потенциала персонала является одной из актуальных проблем управления персоналом, вытекающих из необходимости ускорения инновационных преобразований экономики.

    Инновационный потенциал персонала - совокупность способностей и возможностей работников осуществлять устойчивое развитие организации.

    Инновационный потенциал персонала определяется возможностями  как отдельного работника, так и всего трудового коллектива. В психологии и социологии традиционно выделяют группы качеств работника, имеющие инновационный характер:

• инновационная готовность к работе (интеллектуальное развитие, способность к приращению общих и профессиональных знаний, профессиональная компетентность);
• мотивационные качества (сформированность мотивов к труду, стремление к самовыражению, творчеству, к разумному риску; инициатива);
• инновационное отношение к труду (ориентация на высокие стандарты качества труда, творческое отношение к работе, восприимчивость к нововведениям);
• общечеловеческие и личностные качества (открытость новым идеям, наличие здоровых амбиций, стремление к профессиональному росту, стремление обмениваться идеями и опытом).

    Опираясь  на портрет работника с высокими инновационными качествами, можно сформулировать и инновационный портрет трудового коллектива в целом.

    Исследования  российских ученых  позволили выделить характерные типы трудовых коллективов, которые обладают различной способностью к осуществлению инновационной деятельности (таблица _). 

    Таблица _

    Инновационная активность различных  типов трудовых коллективов 

    Наиболее  оптимальными типами трудовых коллективов  являются «семья» и «улей». В трудовых коллективах, сформированных по типу «стадо» и «стая» инновационная деятельность в принципе не может получить должного развития. Срединное положение между ними занимают трудовые коллективы, сформированные по типу «автобус», в которых достаточно успешно могут быть реализованы инновационные проекты.

    Инновационные задачи организации могут быть решены, если они приняты и поддержаны сотрудниками. Обычно в коллективе организации можно выделить несколько различных групп работников: одни воспринимают новое довольно быстро, другие – спустя значительное время; остальные (и таких бывает большинство) занимают промежуточное положение между двумя этими крайними случаями. В классификации  Э. Роджерса¹   выделяется пять категорий работников: «новаторы», «ранние реализаторы», «предварительное большинство»; «позднее большинство»; «колеблющиеся».

    Новаторы открыты новому, поглощены новшествами, могут «схватывать» абстрактные идеи, они согласны рисковать (2,5% коллектива).

    Ранние реализаторы следуют за новаторами; часто оказываются лидерами мнений, оказывая влияние на других (13,5%).

    Предварительное большинство осваивает новшества после «ранних реализаторов», для принятия решения им требуется значительно больше времени, чем лидирующим группам (34%).

    Позднее большинство приступает к освоению новшеств иногда под давлением социальной среды, иногда в результате оценки собственных потребностей, но при одном условии: когда коллектив явно и однозначно высказывается в их пользу (34%).

    Для колеблющихся основной характеристикой является ориентация на традиционные ценности. Решение о приятии новшества принимают с большим трудом, последними, являясь, по сути, тормозом в распространении инноваций (16%).

    Характеристики  выделенных групп не абсолютны.  Так, например, в научных сообществах, где ценится творчество, лидерами мнений становятся не только ранние реализаторы, но и сами новаторы.

    В целях управления инновационным  потенциалом персонала недостаточно  оценки социально-психологических  характеристик работников. Необходимым звеном управления инновационным потенциалом персонала является объективная оценка уровня его развития в тот или иной момент времени.

    В таблице _ представлена методика комплексной оценки уровня инновационного потенциала персонала организации, которая дает возможность определять его во взаимосвязи с инновационным потенциалом предприятия в целом. Согласно этой методике эксперты оценивают в долях балла восемь индексов, причем единице соответствует максимальное развитие рассматриваемого качества.

    Таблица

      Методика оценки  инновационного потенциала  персонала предприятия² 

    Затем выводятся средние (по экспертам) нормированные  оценки этих индексов. Интегральный индекс инновационного потенциала персонала определяется средним геометрическим из рассмотренных усредненных индексов:

    Следует подчеркнуть, что от позиции организации по отношению к своему персоналу во многом зависит уровень инновационного потенциала персонала (таблица_). 
 

    Таблица _

    Уровни развития инновационного потенциала персонала³ 

    Раскрытие инновационного потенциала работников является основой новаторства и  требует создания условий для  выработки инновационных предложений, генерирования новых идей. С этой точки зрения важно рассмотреть факторы, поддерживающие,  усиливающие или блокирующие, препятствующие новаторской деятельность персонала.

Отрицательный для нововведений климат характеризуется:

• неопределённостью функций;
• недостаточной заинтересованностью в инновационной деятельности персонала в целом и руководителей всех уровней;
• ограничениями в системе коммуникаций, недостатком открытости и доверия;
• недостаточной компетентностью руководителей;
• неумением организовать межличностные отношения;
• автократическим принятием решений.

К факторам, блокирующим новаторскую деятельность, относятся: