Зарубежный опят финансовой деятьльностью предприяти

      3 Основные направления  совершенствования  механизма управления  финансовым состоянием  ОАО «Резинотехника»                   

      Основной  совершенствования финансового  состояния любого предприятия является составление финансовых планов. Финансовое планирование - это планирование всех его доходов и направлений  расходования денежных средств для  обеспечения развития предприятия. Финансовое планирование осуществляется посредством составления финансовых планов разного содержания и назначения в зависимости от задач и объектов планирования.

         Исходя из этого финансовые  планы можно разделить на перспективные,  текущие и оперативные. Примером сочетания перспективного и текущего планирования является бизнес-план, который принято разрабатывать в развитых капиталистических странах при создании нового предприятия или обосновании производства новых видов продукции. Он составляется на период от трех до пяти лет, поскольку плановые разработки на более длительные периоды не могут быть достоверными.

         Бизнес-план не является только  финансовым планом, он необходим  для разработки стратегии финансирования  и привлечения конкретного инвестора на определенных условиях к участию в создании нового предприятия или финансированию новой производственной программы.

         Составление бизнес-плана, несомненно, способствует внутреннему управлению  предприятием, так как он разрабатывается  на основе постановки целей, способов их практического осуществления, увязки финансовых, материальных и трудовых ресурсов. Профессиональное составление бизнес-плана позволяет сохранить средства инвесторов и снижает вероятность банкротства. Руководство предприятия все время находится перед необходимостью выбора. Оно должно осуществлять выбор оптимальной цены реализации, принимать решения в области кредитной и инвестиционной политики и много другое.

         Необходимо добиться такого положения,  чтобы вся деятельность предприятия в комплексе была бы рентабельна и обеспечивала бы денежные поступления в объеме, удовлетворяющем заинтересованные в результатах работы предприятия группы лиц (владельцев, кредиторов и пр.) .

      Описание  ожидаемых результатов экономической  деятельности в будущий период имеет место при составлении бюджетов (планов) предприятия.

         Как правило, различают краткосрочное  и долгосрочное планирование. Значение  некоторых из принимаемых решений  распространяется на очень долгую  перспективу. Это относится, например, к решениям в таких областях, как приобретение элементов основного капитала, кадровая политика, определение ассортимента выпускаемой продукции. Такие решение определяют деятельность предприятия на много лет вперед и должны быть отражены в долгосрочных планах (бюджетах) , где степень детализованности обычно бывает довольно невысока.

      Долгосрочные  планы должны представлять собой  своего рода рамочную конструкцию, составными элементами которой являются краткосрочные  планы.

         В основном на предприятиях  используется краткосрочное планирование и имеют дело с плановым периодом, равным одному году. Это объясняется тем, что за период такой протяженности, как можно предположить, происходят все типичные для жизни предприятия события, поскольку за этот срок выравниваются сезонные колебания конъюнктуры. По времени годовой бюджет (план) можно разделить на месячные или квартальные бюджеты (планы) .

         Невозможно выработать общие  правила, устанавливающие степень  детализации бюджета. В первую  очередь она зависит от того, насколько высок уровень надежности составляемых расчетов. Кроме того, на каждом конкретном предприятии необходимо оценить степень необходимой детализации бюджетов для обеспечения координации отдельных запланированных действий.

         Цели планирования могут быть различны на разных предприятиях. Функциям планирования может придаваться разное значение в зависимости от вида и величины предприятия.

         Руководство любого предприятия  независимо от его вида и  величины обязано знать, какие  задания в области экономической деятельности оно может запланировать на следующий период. Как указывалось в предыдущем параграфе, группы заинтересованных в деятельности предприятия лиц предъявляют определенные минимальные требования к результатам его работы. К тому же при планировании некоторых видов деятельности необходимо знать, какие экономические ресурсы требуются для выполнения поставленных задач. Это относится, например, к планированию в области привлечения капитала (приобретения кредитов, увеличение акционерного капитала и т.п.) и определения объема инвестиций.

          По мере реализации заложенных  в бюджете планов необходимо  регистрировать фактические результаты  деятельности предприятия. Сравнивая  фактические показатели с запланированными, можно осуществлять так называемый  бюджетный контроль. В этом смысле основное внимание уделяется показателям, которые отклоняются от плановых, и анализируются причины этих отклонений. Таким образом, пополняется информация обо всех сторонах деятельности предприятия. Бюджетный контроль позволяет, например, выяснить, что в каких-либо областях деятельности предприятия намеченные планы выполняются неудовлетворительно. Но можно, разумеется, предположить и такую ситуацию, когда окажется, что сам бюджет был составлен на основе нереалистичных исходных положений. В обоих случаях руководство заинтересовано в получении информации об этом, с тем, чтобы предпринять необходимые действия, т.е. изменить способ выполнения планов или ревизовать положения, на которых основывается бюджет.

         Бюджет представляет собой выраженную в стоимостных показателях программу действий (план) в области производства, закупок сырья или товара, реализации произведенной продукции и т.д. В программе действий должна быть обеспечена временная и функциональная координация (согласование) отдельных мероприятий. Рентабельность сбыта зависит, например, от величины ожидаемой цены поставщика и условий производства; количество выпускаемой продукции - от ожидаемого объема реализации; величина отпускной цены - от того, каких объемов закупок сырья и материалов требует программа производства и реализации; и т.д.

         Разрабатывая бюджет на следующий  период, необходимо принимать решения  заблаговременно, до начала деятельности  в этот период. В таком случае  существует большая вероятность  того, что разработчикам плана хватит времен для выдвижения и управления альтернативных предложений, чем в той ситуации, когда решение принимается в самый последний момент. 

      Одобрение руководством предприятия бюджета (плана) подразделения служит сигналом того, что в дальнейшем оперативные решения принимаются на уровне этого подразделения (децентрализовано) , если они не выходят за установленные бюджетом рамки. Если же бюджеты на уровне подразделений не разрабатываются, руководство предприятия вряд ли будет в такой степени склонно к децентрализации процесса принятия оперативных решений.

         В качестве итогов всего вышеизложенного  в данной курсовой  работе я  хочу представить рекомендации, способствующие повышению ликвидности  и платежеспособности ОАО «Резинотехника», который оказался на пределе своей ликвидности, а это возможно из-за ошибок в его политике, недооценки рынка, недостатков в аналитической работе и других причин, и который вынужден прибегать к срочным мерам.

         Во-первых, ОАО «Резинотехника» с неустойчивым положением можно посоветовать улучшить организационную структуру, то есть уделить внимание развитию менеджмента, в частности, создать, например, службу внутреннего аудита, что позволило бы снизить злоупотребления внутри предприятия.

         Во-вторых, ОАО «Резинотехника» необходимо оценивать ликвидность баланса путем расчета коэффициентов ликвидности. В процессе управления баланса на ликвидность могут быть выявлены отклонения в сторону как снижения минимально допустимых значений, так и их существенного превышения. В первом случае ОАО «Резинотехника» нужно в месячный срок привести показатели ликвидности в соответствие с нормативными значениями. Это возможно за счет сокращения прежде всего кредитов, кредиторской задолженности и других видов привлеченных ресурсов, а также за счет увеличения собственных средств. Однако следует иметь в виду, что привлечение дополнительного капитала в форме выпуска новых акций вызовет сокращение дивидендов и неодобрение пайщиков.

         С другой стороны, ОАО «Резинотехника», как и любого другого предприятия, общей основой ликвидности выступает обеспечение прибыльности производственной деятельности. Таким образом, если фактическое значение основного нормативного коэффициента ликвидности оказывается намного больше, чем установленное минимально допустимое, то деятельность такого предприятия будет отрицательно оцениваться его пайщиками, с точки зрения неиспользованных возможностей, для получения прибыли. В этой связи следует заметить, что анализ ликвидности баланса должен проводиться одновременно с анализом доходности компании. Опыт работы коммерческих предприятий показывает, что они получают больше прибыли, когда функционируют на грани минимально допустимых значений нормативов ликвидности, т.е. полностью используют предоставляемые им права по привлечению денежных средств в качестве кредитных ресурсов.

         В то же время особенности  его работы как учреждения, основывающего  свою деятельность на использовании  средств клиентов, диктует необходимость  применения показателей ликвидности.  Максимальная ликвидность достигается при максимизации остатков в кассах и на корреспондентских счетах по отношению к другим активам. Но именно в этом случае прибыль ОАО «Резинотехника» минимальна. Максимизация прибыли требует не хранения средств, а их использования для выдачи ссуд и осуществления инвестиций. Поскольку для этого необходимо свести кассовую наличность и остатки на корреспондентских счетах к минимуму, то максимизация прибыли ставит под угрозу бесперебойность выполнения ОАО «Резинотехника» своих обязательств перед клиентами.   Следовательно, существо банковского управления ликвидностью состоит в гибком сочетании противоположных требований ликвидности и прибыльности. Целевая функция управления ликвидностью ОАО «Резинотехника» заключается в максимизации прибыли при обязательном соблюдении устанавливаемых и определяемых самим предприятием экономических нормативов.

         В-третьих, компания должна определять  потребность в ликвидных средствах  хотя бы на краткосрочную перспективу.  Как уже отмечалось, прогнозирование  этой потребности может осуществляться двумя методами. Один из них предполагает анализ потребностей в кредите и ожидаемого уровня вкладов каждого из ведущих покупателей, а другой - прогнозирование объема ссуд и вкладов. Оба рассмотренных метода имеют недостаток: они опираются на средний, а не предельный уровень ликвидности. Это может быть достаточным для оценки ликвидности компании в целом, но оно не подскажет руководству, какова должна быть его кассовая наличность на следующей неделе, чтобы покрыть изъятие вкладов и заявки на кредит. Только анализ счетов отдельных клиентов ОАО «Резинотехника» позволят ему определить потребности в наличных деньгах на данный момент. В решении этой задачи поможет также предварительное изучение хозяйственных и финансовых условий на местном рынке, специфики клиентуры, возможностей выхода на новые рынки и т. д.  
 

      Заключение 

      Главная цель ОАО «Резинотехника» в современных условиях - получение максимальной прибыли, что невозможно без эффективного управления капиталом. Поиски резервов для увеличения прибыльности предприятия составляют основную задачу управленца.

      Очевидно, что от эффективности управления финансовыми ресурсами и предприятием целиком и полностью зависит  результат деятельности предприятия в целом. Если  дела на предприятии идут самотеком, а стиль управления в новых рыночных условиях не меняется, то борьба за выживание становится непрерывной.

      Исследования  показали, что деятельность предприятия  финансируется за счет собственных средств. Баланс предприятия можно считать в достаточной мере ликвидным, хотя оно и постоянно испытывает недостаток в денежных средствах (факт осложняющий положение предприятия).Произведенные расчеты оборачиваемости элементов текущих активов привели к выводу, что руководство предприятия не в достаточной мере использует  имеющиеся резервы, т. к. изменение скорости оборота не отражает повышения производственно-технического потенциала предприятия.

      Нужно сказать, что необоснованно высокий  уровень производственных запасов, значительно влияющий на общую оборачиваемость активов предприятия; негибкая политика расчетов с заказчиком и клиентом на условиях взаимной выгоды , предполагающей в частности систему скидок - все это говорит  о неумелом управлении капиталом. Проведенный анализ также показал, что  доходность собственного капитала снизилась в отчетном году. Это вызвало уменьшение отдачи с каждого рубля вложенных средств за прошлый год.

      Налицо  тенденция к снижению финансовой устойчивости фирмы. Поэтому для стабилизации финансового состояния предприятия хотя бы до уровня прошлых лет предлагается провести следующие мероприятия :

      - необходимо в первую очередь  изменить отношение к управлению  производством,

      - осваивать новые методы и технику  управления,

      - усовершенствовать структуру управления,

      - самосовершенствоваться и обучать  персонал,