Теоретические аспекты финансового менеджмента

Устойчивое финансовое положение предприятия зависит, прежде всего, от улучшения таких  качественных показателей, как –  производительность труда, рентабельность производства, фондоотдача, а также  выполнения плана по прибыли. Рациональному  размещению средств предприятия способствует правильная организация материально-технического обеспечения производства, оперативная деятельность по ускорению денежного оборота. Поэтому анализ финансового состояния производится на завершающей стадии анализа финансово-хозяйственной деятельности. В то же время финансовые затруднения предприятия, отсутствие средств для своевременных расчетов могут повлиять на стабильность поставок, нарушить ритм материально-технического снабжения. В связи с этим анализ финансового состояния предприятия и анализ других сторон его деятельности должны взаимно дополнять друг друга.

Задачами анализа является общая оценка финансового анализа, проверка расходования средств по целевому назначению, выявление причин финансовых затруднений, возможностей улучшения использования финансовых ресурсов, ускорения оборота средств и укрепления финансового положения.

1.3. Пути и методы совершенствования финансового менеджмента на предприятии

 

Дискуссии о проблемах, связанных с планированием, прогнозированием и обновлением прогнозов на основе электронных таблиц ведутся уже не первый год. Казалось бы, компании уже должны понять недостатки таких подходов и предпринять усилия в направлении усовершенствования этих процессов. Текущая ситуация в бизнесе настойчиво заставляет сделать это: давление конкуренции на рынках возрастает, настроение потребителей меняется, а цены на сырье колеблются в очень широких пределах. Все это вынуждает компании усиливать и улучшать свои возможности в области планирования и обновления прогнозов.

Но регулярное обновление прогнозов еще не всегда гарантирует  создание работающих бюджетов. Зачастую основной причиной невыполнения бюджетов являются изменения в бизнесе  или в экономике. Это происходит потому, что бюджеты компаний оказываются  недостаточно гибкими для оперативного реагирования на перемены, что, в свою очередь, вызывает разочарование как среди менеджеров, так и среди рядовых сотрудников. Такие неудовлетворительные результаты усугубляются некорректными бизнес-посылками, что влечет создание бюджета, который основывается на прогнозах, не отражающих реальный процесс осуществления бизнеса компанией.

Все говорит о том, что необходимо лучше осуществлять планирование и обновление прогнозов. Тогда возникает закономерный вопрос: почему руководители не делают реальных шагов, направленных на улучшение этих процессов, хотя и знают о тех преимуществах, которые могут получить в результате.

Одна из многочисленных причин – тот факт, что обычно изменение планов оказывается менее важной задачей, чем решение текущих проблем компании. Кроме этого, никто не желает тратить свое время и средства на это. На самом деле это вопрос расстановки приоритетов. Создание более эффективного процесса планирования и обновления прогнозов – это задача, которую финансовый отдел не может решить в одиночку. Ему необходимы поддержка и участие всей компании.

Еще одна причина – это тот факт, что, помимо вложений в программные средства планирования, его усовершенствование включает осуществление глубоких изменений в существующих процессах и получение одобрения новой системы планирования со стороны сотрудников. Это значительные препятствия. Вместо того чтобы пытаться устранить их и внести существенные улучшения в бюджет, предпринимаются попытки упростить сложившийся процесс и сосредоточиться на тех ключевых показателях эффективности, которые являются наиболее важными и динамичными для их бизнеса.

Иногда для того, чтобы  заставить компанию всерьез задуматься об усовершенствовании планирования, требуется существенная структурная реорганизация, например, вызванная слиянием с другой компанией.

Таким образом, можно  выделить следующие пути совершенствования:

• смена взглядов менеджмента компаний на роль планирования в построении стабильно развивающегося бизнеса и осознание необходимости поиска новых подходов в оптимизации существующей системы планирования;
• отступление от организации планирования на основе электронных таблиц и переход к полной автоматизации данного процесса.

Главный смысл планирования сводится к повышению финансово-экономической  эффективности и финансовой устойчивости предприятия путем координации усилий всех подразделений на достижение конечного, количественно определенного результата. В связи с этим в последнее время значительно вырос интерес к автоматизированным системам, представляющим достаточно большие возможности.

 

 

2. Анализ финансового менеджмента на предприятии на примере  
ООО «ЮТА»

2.1. Общая характеристика ООО «ЮТА»

 

Общество с ограниченной ответственностью «ЮТА» (далее –  Общество) (ОГРН 105212803634 ИНН/КПП 2128702980/213001001) зарегистрировано 14 июня 2005 года ИФНС по Ленинскому району г. Чебоксары. Место нахождения Общества: 428000, Чувашская Республика, г. Чебоксары, пр. М.Горького, д. 13/22, офис 12.

Общество обладает полной хозяйственной самостоятельностью, обособленным имуществом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные, в т.ч. валютный, счета. Общество является коммерческой организацией, преследующей в качестве основной цели своей предпринимательской деятельности извлечение прибыли.

Предметом деятельности Общества является оптово-розничная торговля канцелярскими товарами.

Уставный капитал Общества составляет 262000 (Двести шестьдесят две  тысячи) рублей.

Единоличным исполнительным органом Общества является Директор.

Директор без доверенности действует от имени предприятия, заключает договоры, в том числе трудовые, выдает доверенности, открывает в банках расчетные и другие счета, пользуется правом распоряжения средствами, самостоятельно определяет структуру, численность, утверждает штатное расписание, нанимает на должность и освобождает от должности работников, издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников предприятия.

Организационная структура  Общества представлена на рис. 1.

Организационную структуру  предприятия, представленную на рис. 1, можно охарактеризовать как линейную. Она очень проста по своей сути: основным принципом построения линейной структуры является вертикальная иерархия, т. е. соподчиненность звеньев управления снизу доверху.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1. Организационная структура ООО «ЮТА»

 

В таблице 1 приведены основные показатели деятельности ООО «ЮТА» за 2009-2011 гг.

По данным таблицы 1 можно сделать следующие выводы:

• в 2010 году на фоне всеобщей кризисной ситуации наблюдался резкий спад продаж по сравнению с 2009 годом (на 10,43% или 5652 тыс. руб.). В 2011 году ситуация несколько выправилась: объем выучки от продаж достиг и даже превысил уровень 2009 года (56271 тыс. руб. против 54211 тыс. руб. соответственно;
• рост выручки от продаж в 2011 году происходил опережающими изменение себестоимости темпами. Если последняя выросла в отчетном году на 11,40%, то выручка увеличилась на 15,88%;
• в 2010 году произошло снижение средней стоимости основных производственных фондов, однако вследствие более сильного сокращения объема продаж фондоотдача также снизилась по сравнению с 2009 г. (на 0,38 или 4,19%). В 2011 году стоимость основных фондов выросла незначительно (всего лишь на 45 тыс. руб.), однако выручка увеличилась в большей мере, из-за чего произошло увеличение фондоотдачи почти на 15%;

Таблица 1

Основные показатели деятельности ООО «ЮТА» в 2009-2011 гг.

Показатели	2009 г.	2010 г.	2011 г.	Изменение (+,-)		Темп роста, %
				2010г. к 2009г.	2011г. к 2010г.	2010г. к 2009г.	2011г. к 2010г.
Выручка от продажи, т.р.	54211	48559	56271	-5652	7712	89,57	115,88
Себестоимость, т.р.	42574	38264	42626	-4310	4362	89,88	111,40
Прибыль от продаж, т.р.	2016	2215	4229	199	2014	109,87	190,93
Чистая прибыль, т.р.	1226	1264	2520	38	1256	103,10	199,37
Средняя стоимость ОПФ, т.р.	5978	5586	5631	-392	45	93,44	100,81
Фондоотдача, руб.	9,07	8,69	9,99	-0,38	1,3	95,81	114,96
Дебиторская задолженность, т.р.	3930	5341	6024	1411	683	135,90	112,79
Кредиторская задолженность	11204	11065	10366	-139	-699	98,76	93,68
ССЧ, чел.	41	44	43	3	-1	107,32	97,73
Фонд оплаты труда, т.р.	6928	7233	7195	305	-38	104,40	99,47
Производитель-ность труда, т.р.	1322,22	1103,61	1308,63	-218,61	205,02	83,47	118,58
Рентабельность продаж, %	3,72	4,56	7,52	0,84	2,96	122,58	164,91

 

• в 2010 году мы наблюдаем резкий рост дебиторской задолженности по сравнению с предыдущим периодом (на 1411 тыс. руб. или 35,9%), что свидетельствовало о снижении платежеспособности дебиторов в виду кризисной ситуации. В 2011 г. дебиторская задолженность также увеличилась, однако темпы ее роста были гораздо ниже, чем в 2010 году (112,79%);
• кредиторская задолженность предприятия, напротив, из года в год сокращалась, что является, безусловно, положительной тенденцией. Стоит отметить, что кредиторская задолженность предприятия состоит в основном из задолженности поставщикам, а такие значимые виды задолженности, как по налогам и сборам, по оплате труда, имеют небольшие значения, что также положительно характеризует предприятие;
• среднесписочная численность работников предприятия претерпевала в 2009-2011 гг. незначительные изменения и оставалась на уровне 40-45 человек;
• фонд оплаты труда также оставался в исследуемом периоде практически неизменным;
• в 2010 году наблюдается снижение производительности труда по сравнению с 2009 годом при растущем фонде оплаты труда, однако в 2011 году ситуация выправилась – производительность труда выросла на 18,58% при снижении фонда оплаты труда на 0,5%;
• производительность труда в 2011 году составила 1308,63 тыс. руб.;
• рентабельность продаж в исследуемом периода проявляла тенденцию к повышению: с 3,72% в 2009 г. выросла до 7,52% в 2011 г.

В таблицах 2 и 3 проанализируем состав и динамику активов и пассивов предприятия за 2009-2011 гг.  (на основании приложений 1, 2, 4).

По результатам проведенного анализа можно сделать следующие  выводы:

1. В 2010 году по сравнению с 2009 г.произошло увеличение стоимости имущества на 995 тыс. руб. Этот рост был обусловлен увеличением дебиторской задолженности и запасов, что является не очень хорошей тенденцией, т.к. фактически денежные средства выпадают из оборота и «замораживаются» в дебиторской задолженности. Произошло сокращение основных средств почти на 20%.
2. В структуре активов предприятия произошли соответствующие изменения: увеличилась доля оборотных (на 10,78%) и в том же размере снизилась доля внеоборотных активов. Собственные оборотные средства составляли в 2009 году отрицательную величину -4429 тыс. руб., в 2010 году произошло некоторое их увеличение до -2052 тыс. руб.

 

 

Таблица 2

Анализ динамики и  структуры активов ООО «ЮТА» за 2009-2011 гг., тыс. руб.

 

Показатели	Сумма, т.р.			Отклонение   (+, -)		Доля актива, %			Отклонение доли, %		Темп роста, %
	2009г.	2010г.	2011г.	2010г. к 2009г.	2011г. к 2010г.	2009г.	2010г.	2011г.	2010г. к 2009г.	2011г. к 2010г.	2010г. к 2009г.	2011г. к   2010г.
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13
1. Внеоборотные активы
Основные средства	6142	5029	6233	-1113	1204	45,42	34,64	35,82	-10,78	1,18	81,88	123,94
Итого по 1 разделу	6142	5029	6233	-1113	1204	45,42	34,64	35,82	-10,78	1,18	81,88	123,94
2. Оборотные активы
Запасы	3032	3928	4649	896	721	22,42	27,06	26,72	4,64	-0,34	129,55	118,36
Дебиторская задолженность краткосрочная	3930	5341	6024	1411	683	29,06	36,79	34,62	7,73	-2,17	135,90	112,79
Денежные средства	418	219	496	-199	277	3,09	1,51	2,85	-1,58	1,34	52,39	226,48
Итого по разделу 2	7380	9488	11169	2108	1681	54,58	65,36	64,18	10,78	-1,18	128,56	117,72
Стоимость имущества	13522	14517	17402	995	2885	100,00	100	100	-	-	107,36	119,87