Таким образом, делаем вывод, что состояние учёта дебиторской задолженности в ЗАО «Кривское АО» находится на приемлемом уровне. Однако управление ею же содержит недостатки в виде недостаточной аналитической работы, а также в отсутствии планирования работы с дебиторами и объёмов продаж продукции.

2. 3 Анализ состояния и эффективности  управления дебиторской задолженностью  в ЗАО «Кривское АО»

     За 3 рассматриваемых года (2007 – 2009 гг.), судя по данным таблицы 1 (Приложение Б), основанных на бухгалтерском балансе «ЗАО Кривское АО» и форм 0710005 с.5 (Приложение Д), в ЗАО «Кривское АО» присутствует лишь краткосрочная дебиторская задолженность, среди которой не наблюдается просроченной, что положительно характеризует состояние данной задолженности. Отсутствие долгосрочной дебиторской задолженности следует рассматривать также положительно, так как длительное замораживание средств приводит к существенному замедлению оборачиваемости капитала.

     Чрезмерный  удельный вес дебиторской задолженности в оборотных активах предприятия (82,7%) наблюдался в 2007 г., в последующие годы ввиду уменьшения объёма отгружаемой продукции (57640 тыс. руб. за период) удельный вес снизился в среднем до 25,3%.

     Судя по данным таблицы 2 (Приложение Б), главными дебиторами среди основных у ЗАО «Кривское АО» выступают ЗАО «Агропромгруппа Молочный продукт» и ОАО «Ряжский элеватор». В 2007 г. на долю первого приходилось 30,7% от всей дебиторской задолженности, в отчётном же году данный удельный вес сократился на 12,3%. Задолженность ОАО «Ряжский элеватор» остаётся на относительно стабильном уровне.

     Основной  причиной возникновения дебиторских  задолженностей является невозможность  кредитуемых предприятий сразу  выплатить суммы в соответствии с условиями договора, то есть временная неплатёжеспособность.

     По  причине общего уменьшения суммы  дебиторской задолженности из-за сокращения объёмов продажи сельскохозяйственной продукции практически по всем основным и прочим дебиторам произошло снижение задолженности. Процентные доли основных дебиторов в общей сумме дебиторской задолженности увеличились (за исключением ЗАО «Агропромгруппа Молочный продукт»), удельный вес прочих дебиторов снизился на 9,5%.

     Дебиторская задолженность является важнейшим  источником погашения кредиторской задолженности, рациональным считается  превышение суммы дебиторской задолженности над кредиторской. В ЗАО «Кривское АО» выполнение данного условия наблюдалось лишь в конце 2007 г. и начале 2008 г., судя по данным таблицы 3 (Приложение Б). Кредиторская задолженность возникает и погашается в основном в большей мере, чем возникает и погашается дебиторская, то есть дебиторская задолженность недостаточна для покрытия кредиторской, исходя из приведённого выше принципа.

     Следовательно, на исследуемом предприятии кредиторская задолженность финансируется в  основном не за счёт дебиторской задолженности, а за счёт другого источника – выручки. Этот вывод подтверждается также данными таблицы 4 (Приложение Б), из которых следует, что лишь в 2007 г. дебиторская задолженность была выше выручки.

     Судя  по данным таблицы 5 (Приложение Б), среднее число оборотов дебиторской задолженности превышает число оборотов кредиторской задолженности, что является положительным моментом, к тому же число оборотов дебиторской задолженности увеличилось на 0,8 раза.

     Однако  ситуация с оборачиваемостью иная: в основном оборачиваемость кредиторской задолженности выше, чем дебиторской. Рациональной же ситуацией является тогда, когда оборачиваемость дебиторской и кредиторской задолженности являются сопоставимыми. Положительным моментом является то, что оборачиваемость дебиторской задолженности снизилась на 137,8 дней.

     Таким образом, основным недостатком управления дебиторской задолженностью в ЗАО «Кривское АО» является несвоевременное планирование работы с дебиторами, а также объёмов продаж, так как погашение дебиторской задолженности в ЗАО «Кривское АО» по срокам и суммам не сочетается с планируемым погашением кредиторской задолженности. Следовательно, на финансирование кредиторской задолженности отвлекаются дополнительные средства из выручки, которая могла бы не использоваться на данные цели, а быть применённой для укрепления финансового положения организации.  

3. Повышение эффективности управления дебиторской задолженностью в ЗАО «Кривское АО»

     Так как в ЗАО «Кривское АО»  существующие действия для управления дебиторской задолженностью не представляют собой единое целое, то предлагаю следующие мероприятия управления дебиторской задолженностью.

     1. Учёт дебиторской задолженности.

     Продолжать  применение автоматизированной формы  учёта по программе 1С Предприятие – Бухгалтерия предприятия, редакция 1.65 V 8 как рационального способа ведения учёта.

     Однако  следует начать использование отсутствующего журнала выставленных и полученных счет-фактур для систематизации их как первичной документации и контроля за ними как за документами налогового учёта. Заполнение реквизитов товарно-транспортных накладных следует проводить полностью в целях полного отражения проводимой операции, а также несанкционированного заполнения в будущем.

     Данную  обязанность возложить на бухгалтера, ведущего счёт 62 «Расчёты с покупателями и заказчиками», контроль за исполнением  – на главного бухгалтера организации.

     2. Организация текущей работы с дебиторами. Для текущей работы с дебиторами рассмотрим два варианта поведения предприятия: репрессивный вариант, продажа прав на дебиторскую задолженность фактор-фирме (факторинг) и «поощрительный» вариант, предложение скидок, в сложившихся условиях в ЗАО «Кривское АО» в отчётном 2009 г.

     2.1. Дебиторская задолженность на начало года – 51762 тыс. руб.

     Дебиторская задолженность на конец года – 60040 тыс. руб.

     Оборачиваемость дебиторской задолженности – 2 раза в год.

     Предположим, что условия факторинговой компании следующие:

     15%-ный   резерв дебиторской задолженности; комиссионные – 2% на среднюю дебиторскую задолженность, подлежащие оплате при приобретении дебиторской задолженности; 7% от дебиторской задолженности после вычисления комиссионных и резерва.

     Средняя дебиторская задолженность = (дебиторская  задолженность на начало года + дебиторская  задолженность на конец года) / 2=(51762+60040)/2=55901 тыс. руб.

     Доходы  от факторинга.

     Средняя дебиторская задолженность – 55901 тыс. руб.

     Резерв = 55901 тыс. руб.×0,15 = 8385,15 тыс. руб.

     Комиссионные = 55901 тыс. руб.×0,02 = 1118,02 тыс. руб.

     До  выплаты процентов: 55901тыс. руб. – 8385,15 тыс. руб. – 1118,02 тыс. руб. = 46397,83 тыс. руб.

     Проценты = 46397,83 тыс. руб.×0,07 = 3247, 848 тыс. руб.

     Полученные  доходы = 46397,83 тыс. руб. – 3247,848 тыс. руб.= =43149,982 тыс. руб.

     Стоимость факторинга.

     Стоимость каждые 180 дней (360 дней/2 оборота) = Комиссионные + +Проценты = 1118,02 тыс. руб.+3247,848 тыс. руб. = 4365,868 тыс. руб.

     Полная  стоимость = 4365,868 тыс. руб.×2 оборота = 8731,736 тыс. руб.

     Эффективная годовая стоимость факторинга = (Годовая  стоимость факторинга/Полученная сумма  дохода)×100% = (8731,736 тыс. руб./43149,982 тыс. руб.)×100% ≈ 20,2%

     Таким образом, дополнительная  выручка  составит - 43149,982 тыс. руб.

     Общая сумма выручки = Выручка за 2009 г. + Дополнительная выручка = 108405 тыс. руб. + 43149,982 тыс. руб. = 151554,98 тыс. руб.

     Плановая  оборачиваемость дебиторской задолженности, разы = =Выручка/Средняя дебиторская  задолженность = 151554,98 тыс. руб./55901 тыс. руб. ≈ 3 раза

     Плановая  оборачиваемость дебиторской задолженности, дни = 360/оборачиваемость  в разах = 360/3 = 120 дней (4 месяца)

     Итоги подсчётов оформим в таблице 1.

Таблица 1 – Расчёт планируемых значений оборачиваемости дебиторской задолженности

 

     Обращение к факторинговой компании позволит увеличить выручку на 40%, число оборотов дебиторской задолженности на 50%, оборачиваемость в днях снизилась на 2 месяца. Следовательно, организации выгодно использовать услуги фактор-фирмы.

     Предполагается, что система скидок более эффективна, чем система штрафных санкций за просроченную оплату. Рассмотрим теперь альтернативный вариант – введение предложения скидок.

     Рассмотрим  предложение 2/10 net 30, то есть 2% скидки предоставляется при платеже в 10-дневный срок при максимальной длительности отсрочки платежа в 30 дней.

     Ожидается, что период погашения снизится до 4-х месяцев.

     Текущий остаток на счетах дебиторов = (55901 тыс. руб./12 мес.)×6 мес. = 27 950,499 тыс. руб.

     После введения политики скидок = (55901 тыс. руб./12) × 4 = 27950,499 тыс. руб.

     Снижение  средней суммы на счетах дебиторов = 27 950,499 тыс. руб. -  -27950,499 тыс. руб. = 9316,833 тыс. руб.

     Стоимость скидки = (100/100-d)^365/t – 1,

     где  d – процент скидки;

     t – срок сокращения кредита в днях.

     Стоимость скидки, процент = (100/100-2)^365/190-120 – 1 ≈ 10,6%

     Стоимость скидок = 9316,833 тыс. руб. × 0,106 ≈ 968,504 тыс. руб.

     Выгода от скидок = 9316, 833 тыс. руб. – 968,504 тыс. руб. = 8348,329 тыс. руб. (за 4 месяца)

     За  год = 8348,329 тыс. руб.×(12 мес./4 мес.) = 25044,987 тыс. руб.

     Дополнительная  выручка - 25044,987 тыс. руб.

     Общая выручка = Выручка + Дополнительная прибыль = 108 405 тыс. руб. + 25044,987 тыс. руб. = 133 449,98 тыс. руб.

     Плановая  оборачиваемость дебиторской задолженности, разы = =Выручка/Средняя дебиторская  задолженность = 133 449,98 тыс. руб./55901 тыс. руб. ≈ 2 раза

     Плановая  оборачиваемость дебиторской задолженности, дни = 360/оборачиваемость  в разах = 360/2 = 180 дней (6 месяца), то есть фактический оборот по ожиданию с планируемым не совпадает.

     Итоги подсчётов оформим в таблице 2.

Таблица 2 – Расчёт планируемых значений оборачиваемости  дебиторской задолженности

 

     Расчёт  показывает, что при предоставлении скидки в 2% организации в сложившихся условиях не выгодно использовать политику скидок с позиции улучшения состояния дебиторской задолженности, так как её показатели остались стабильны. Однако положительным моментом может являться увеличение выручки на 23%.