Вертикальная  ось показывает годовой темп роста  товара в данной отрасли: от 0 до 20% и  более; 10% выделяется в качестве водораздела  между быстрым и медленным  ростом.

      

 

      Рис. 2. Матрица «Рост — доля рынка» 

      Нанесенные  на матрицу кружки показывают положение  товара на осях рост — доля рынка. Диаметр  круга пропорционален объему продаж данного товара. Квадранты матрицы  отражают различные ситуации с движением  денег. Применяется следующая их классификация:

      • вопросительный знак — высокий темп роста, низкая доля рынка. Для увеличения доли требуются большие вложения, которые могут превратить продукт  в звезду;

      • звезда — высокий темп роста, высокая  доля рынка. Продукт может давать достаточно денег, чтобы поддерживать свое существование, хотя могут наблюдаться финансовые сложности;

      • дойная корова — низкий темп роста, высокая доля рынка. Продукт дает большое поступление денег, которые  могут идти на проработку вопросительных знаков и выращивание звезд;

      • собака — низкий темп роста, низкая доля рынка. Продукт требует большого внимания и усилий со стороны руководства. В то же время он не приносит денег  и прибыли либо же дает очень низкую финансовую отдачу.

      Проведя с помощью матрицы «Рост —  доля рынка» анализ портфеля продукции, руководство может увидеть, насколько он сбалансирован, и принять решение о будущей судьбе продуктов (начать расширение их производства либо же наоборот прекратить производство и т.п.) и соответственно о капиталовложениях по каждому из продуктов.

      Матрица «Рост — доля рынка» Бостонской консультационной группы после ее разработки активно применяется в практике стратегического управления.

      Еще одной широко известной матрицей анализа портфеля продукции является матрица «Привлекательность отрасли — конкурентная позиция», разработанная консультационной компанией МакКинзи для фирмы «Дженерал Электрик». Эта матрица, в отличие от матрицы «Рост — доля рынка» Бостонской консультационной группы, строится более сложно.

      После того как получены оценка привлекательности отрасли и оценка конкурентной позиции каждой СЕБ, строится матрица позиционирования СЕБ. По горизонтали откладывается конкурентная позиция, а по вертикали привлекательность отрасли. Каждая из осей разбивается на три равные части, характеризующие степень привлекательности отрасли (высокая, средняя, низкая) и состояние конкурентной позиции (хорошее, среднее, плохое). Внутри матрицы выделяется девять квадратов, попадание в которые при позиционировании СЕБ (продуктов) указывает на то, какое место в стратегии фирмы должно им отводиться в будущем (рис. 3).

      

      Рис. 3. Матрица «Привлекательность отрасли  — конкурентная позиция»

      По  отношению к тем СЕБ (товарам), которые попали в квадраты «Успех», фирма должна применять стратегию  развития. Эти бизнесы имеют хорошую конкурентную позицию в привлекательных отраслях, поэтому явно им принадлежит будущее. Бизнесы (продукты), оказавшиеся в квадрате «Вопросительный знак», могут иметь хорошее будущее, но для этого фирме следует приложить большие усилия по улучшению их конкурентной позиции. Бизнесы (продукты), оказавшиеся в квадрате «Доходный бизнес», являются источником получения денег. Они очень важны для поддержания нормальной жизни фирмы. Но они могут умереть, так как привлекательность для фирмы отрасли, в которой они находятся, низкая.

      Попадание в квадрат «Средний бизнес» не дает возможности однозначно судить о дальнейшей судьбе СЕБ. По отношению  к ней решение может быть принято  только по результатам анализа состояния  всего портфеля бизнесов (продуктов). Хотя в значительной мере это замечание относится и к СЕБ, попавшим в один из трех рассмотренных типов квадратов.

      Относительно  СЕБ, попавшей в квадрат «Поражение», следует сделать вывод, что она  находится в очень нежелательной  позиции, требует достаточно быстрого и эффективного вмешательства с целью предотвращения возможных серьезных негативных последствий для фирмы.

      Матрица МакКинзи дает хороший инструментарий для анализа портфеля бизнесов (продукции). Основной вывод, к которому она подводит исследователя, состоит в том, что сбалансированный портфель должен иметь в своем составе в основном бизнесы, находящиеся в квадратах «Успех», немного бизнесов, находящихся в квадрате «Вопросительный знак», и строго определенное число бизнесов, находящихся в квадрате «Доходный бизнес». Их количество должно быть достаточным для того, чтобы обеспечивать поддержание «успешных» бизнесов и «вопросительных знаков».

      Говоря  о более конкретных вопросах включения  маркетинга в стратегическое управление фирмой, в первую очередь следует отметить то, что, так как маркетинговая деятельность — это деятельность более низкого уровня по отношению к высшему фирменному уровню, то стратегии фирмы, сами выступающие средствами для достижения целей фирмы, по отношению к маркетинговой службе выступают в роли целей. И хотя на уровне маркетинговой службы также разрабатываются стратегии маркетинга, они не являются стратегиями фирмы, а выступают только средствами их выполнения. В связи с этим можно сказать, что маркетинг выполняет в стратегическом управлении две функции:

      • это средство сбора и обработки  информации для разработки и определения  стратегий фирмы;

      • это средство осуществления стратегий  фирмы.

      Например, если фирма осуществляет стратегию  расширения позиции на рынке, она  может ее реализовать либо за счет увеличения объема потребления данного товара покупателем, либо за счет переманивания покупателей конкурента, либо путем поглощения конкурента, либо же, наконец, за счет привлечения новых покупателей, ранее не потреблявших эту продукцию. Возможно использовать и комбинацию этих средств.

      В реализации данной стратегии фирмы  роль маркетинга, очевидно, исключительно  велика. Рассматриваемая стратегия  будет выступать для маркетинговой  службы в виде цели, а определенные в стратегии средства ее реализации явятся стратегиями маркетинга.

      Для того чтобы выбрать маркетинговые  стратегии, в данном конкретном случае службе маркетинга необходимо провести соответствующее исследование рынка, которое должно помочь ответить на следующие вопросы:

      • почему одни клиенты покупают продукт фирмы, а другие не покупают его, покупая при этом продукт конкурентов;

      • как покупатели используют продукт  фирмы, что им в нем нравится и  что не нравится;

      • какие дополнительные действия могут  привлечь внимание к продукту фирмы;

      • какие группы покупателей вообще не потребляют данный продукт и почему, и т.п.

      После ответа на эти вопросы маркетинговая  служба сможет сделать предложение  по маркетинговому набору (marketing mix), которые и выступят средством выполнения маркетинговых стратегий. Схематически данный процесс изображен на рис. 4.

      

      Рис. 4. Схема включения маркетинга в  стратегическое управление фирмой 

      Обобщая сказанное, можно сделать вывод  о том, что маркетинг играет особую и исключительно важную роль в  стратегическом управлении. Пронизывая все его процессы, маркетинг делает возможной ориентацию фирмы на запросы потребителей и тем самым обеспечивает более гибкое и адаптивное включение фирмы в окружающую среду. Маркетинг и стратегическое управление находятся в диалектическом взаимодействии. С одной стороны, развитие маркетинга наряду с другими процессами способствовало переходу к стратегическому управлению. Маркетинг является одной из основ стратегического управления. В то же время переход к стратегическому управлению послужил мощным импульсом к развитию маркетинга и изменению его роли в фирме. Именно стратегическое управление выдвинуло маркетинг на передний план, существенно повысив его значимость и качественно изменив его роль в осуществлении бизнеса. 

 

      

2. Стратегическое планирование в товарной политике

    2.1. Адаптация структуры для реализации стратегии концентрированного роста

 

      В связи с реализацией выбранной  товарной стратегии, подлежат корректировке  некоторые разделы бизнес-плана, поэтому его структура будет  иметь ряд особенностей.

      Так как раздел «Возможности фирмы» (резюме) окончательно формируется в конце составления бизнес-плана, его содержание должно отражать реальные перспективы и новые возможности, открывающиеся в свете выполнения новой товарной стратегии. Это могут быть как количественные, так и качественные изменения в деятельности хозяйствующего субъекта: 

      выход на новые рынки сбыта, существенное повышение объемов производства и реализации продукции;

      расширение  производства, ассортимента выпускаемой  продукции.

      Товарная  стратегия фирмы предполагает выпуск 2 видов нефтепродуктов: топливо и битум, первый из которых (топливо) выпускается в виде товаров различного качества, цены и потребительских свойств. Поэтому в разделе «Виды товаров» основное внимание следует уделить следующим пунктам:

      выявление тенденций изменения спроса на топливо  и др. нефтепродукты;

      оценить потребительские предпочтения по маркам бензина на планируемых рынка  сбыта;

      как реализуется программа сбыта  нефтепродуктов.

      Все это служит для определения и  корректировки планируемых объемов производства топлива различных марок с целью более рационального распределения производственных мощностей для выпуска продукции конкретного вида.

      В разделе «Рынки сбыта товаров» целесообразно  рассмотреть новые рынки и  оценить возможность выхода фирмы на новые рынки сбыта, так как существующие достаточно хорошо изучены, а условия конкуренции на них не позволяют произвести рост выпуска продукции. Обязательно следует произвести оценку потенциального и реального (прогнозируемого) объема продаж.

      «Конкуренция  на рынках сбыта» - один из основных разделов бизнес-плана при выработке товарной стратегии. Не имея конкурентных преимуществ, производитель становится в один ряд с другими производителями, деля рынок сбыта на равные доли. Это в большой степени относится к рынку сбыта ГСМ, сложившемся в стране и в мире. Ситуация напоминает рынок свободной конкуренции, где все участники имеют свою долю рынка и не претендуют ни на резкие взлеты, ни на падения.

2.2. Содержание и методика  разработки бизнес-плана

      Бизнес-план состоит из следующих разделов:

1. Возможности фирмы (резюме).
2. Виды товаров (услуг).
3. Рынки сбыта товаров (услуг).
4. Конкуренция на рынках сбыта.
5. План маркетинга.
6. План производства.
7. Организационный план.
8. Правовое обеспечение деятельности фирмы.
9. Оценка риска и страхования.
10. Финансовый план.
11. Стратегия финансирования.

      В рамках данной работы мы не имеем возможности  полностью  осветить все разделы  бизнес-плана, поэтому сейчас мы остановимся  на методике его составления, а подробное  изложение основных пунктов (план маркетинга, план производства, финансовый план) на примере Управления по производству нефтепродуктов, сбору и использованию попутного нефтяного газа «КОГАЛЫМНЕФТЕГАЗПЕРЕРАБОТКА» будет рассмотрено в заключительной главе.

      Раздел  “Возможности фирмы” не должен превышать нескольких страниц. Его текст должен быть понятен и не специалисту — предельная простота и минимум специальных терминов.

      Работа  над этим разделом чрезвычайно важна, поскольку если он не произведет  благоприятного произведения на инвесторов и кредиторов, то дальше бизнес-план они просто не станут смотреть.

      В целом резюме должно дать ответы будущим инвесторам или кредиторам фирмы (в том числе и ее акционерам) на 2 вопроса: “Что они получат при успешной реализации данного плана?” и “Каков риск потери ими денег?”.

      Этот  раздел должен разрабатываться в  самом конце составления бизнес-плана, когда достигнута полная ясность по всем остальным вопросам.

      В разделе “Возможности фирмы (резюме)”  определяются в приоритетном порядке  все направления деятельности фирмы, целевые рынки по каждому направлению и место фирмы на этих рынках. По каждому направлению устанавливаются цели, к которым фирма стремится, стратегии их достижения, включающие перечень необходимых мероприятий. По каждой стратегии определяются ответственные лица.