Реализация функции планирования в управленческом учете

    Бюджет денежных средств представляет собой план поступления денежных средств и платежей на будущий период. В нем суммированы все потоки средств на всех фазах формирования общего бюджета. Этот бюджет показывает ожидаемое конечное сальдо на счете денежных средств и финансовое положение для каждого месяца или периода, на который он рассчитывается. Приход денежных средств классифицируется по источнику поступления средств, а расход — по направлениям использования. Ожидаемое сальдо денежных средств на конец периода сравнивается с минимальной суммой денежных средств, которая должна постоянно поддерживаться (размеры минимальной суммы определяются менеджерами предприятия). Разность представляет собой либо неизрасходованный излишек денег, либо недостаток денежных средств.

    Могут быть запланированы периоды наибольшего  и наименьшего на-личия денежных средств. Очень большое сальдо на счете денежных средств означает, что средства не были использованы с наиболее возможной эффективностью и, наоборот, при их отсутствии организация не может расплатиться по текущим обязательствам. Тщательное планирование денежных средств помогает эффективному управлению предприятием.

    Сведения  для составления бюджета движения денежных средств поступают из разных источников: выручка – из бюджета  продаж, закупки материалов – из бюджета закупок материалов и накладных производственных расходов.

    При разработке бюджета движения денежных средств важно различать момент возникновения права на получение  денежных средств и момент фактического их поступления. В бухгалтерском учете общепринятым является принцип начислений, сущность которого заключается в том, что выручка признается не в момент поступления денежных средств, а в момент совершения сделки. Поэтому в отчете о прибылях и убытках и бухгалтерском балансе чаще всего отражаются именно права получения или выплаты средств, тогда как в отчете о движении денежных средств– реальные поступления и выплаты.

    Бюджет  денежных средств состоит из двух частей:

    – ожидаемые поступления денежных средств;

    – ожидаемые платежи.

    Для определения ожидаемых поступлений используется информация из бюджета продаж, данные о предстоящих поступлениях средств по счетам к получению, приток средств из других источников, таких, как займы, продажа долгосрочных и иных активов.

    Расходная часть бюджета состоит из расходов на приобретение товаров, материалов необходимых для текущей хозяйственной деятельности, выплаты заработной платы, уплаты налогов, приобретения основных средств, погашение кредитов или займов, других выплат.

    Бюджет  денежных средств составляют отдельно по трем видам деятельности: основной, инвестиционной и финансовой. Такое разделение очень удобно и наглядно представляет денежные потоки.

    Данные  по бюджету продаж, различным бюджетам производственных и текущих расходов, а также по бюджету капитальных затрат отражаются в бюджете денежных средств. Во внимание также должны быть приняты выплаты дивидендов, планы финансирования за счет собственных средств или долгосрочных кредитов, а также другие проекты, требующие денежных расходов.

    Прогнозируемый баланс. Прогнозируемый баланс предприятия на конец планируемого периода строиться на основе баланса на начало периода с учетом предполагаемых изменений каждой статьи баланса. 

    Составлением  прогнозируемого баланса заканчивается  работа над генеральным бюджетом. 

    Прогнозный  баланс помогает вскрыть отдельные  неблагоприятные финансовые проблемы, решением которых руководство заниматься не планировало (например, снижение ликвидности  предприятия). Прогнозный баланс позволяет  выполнять расчеты различных  финансовых показателей. Наконец, прогнозный баланс служит в качестве контроля всех остальных бюджетов на предстоящий период – действительно, если все бюджеты составлены методически правильно, баланс должен «сойтись», т.е. сумма активов должна равняться сумме обязательств предприятия и его собственного капитала.

    Несмотря  на единую структуру, состав элементов  генерального бюджета во многом зависят  от вида деятельности организации. В связи с этим можно выделить два основных типа генеральных бюджетов:

    – генеральный бюджет торговой организации (рисунок 3);

    – генеральный бюджет производственного предприятия Рисунок 4).

    Как видно из рисунков 3, 4, операционный и финансовый бюджеты состоят  из ряда частных бюджетов, которые  связаны между собой, взаимозависимы и взаимообусловлены.

    Вывод: финансовый бюджет представляет собой прогнозную финансовую отчетность, которая показывает финансовое положение компании по истечении планового года в случае, если все бюджеты выполнены без отклонений. Финансовый бюджет изучается на основе двух выходящих форм: отчета о движении денежных средств, отчет об изменении финансового состояния. Финансовый бюджет является составной частью генерального бюджета и взаимосвязан с другими функциональными бюджетами, которые определяют плановые изменения отдельных статей финансового бюджета. 

 

Рисунок 3 – Схема генерального бюджета торговой организации 

    

 

    Рисунок 4 – Схема генерального бюджет производственного предприятия 
 
 
 
 

    Заключение 

    В ходе данной работы было рассмотрена  и изучена реализация функции  планирования в управленческом учете. Также было освоено понятие бюджетирования как составляющего элемента краткосрочного планирования.

    При разработке бюджетов должно быть обеспечено полное соответствие планов производственной деятельности, доходов и затрат, движения денежных средств и имущества  предприятия. Планы предприятия  в целом должны дезинтегрироваться в систему соответствующих планов отдельных подразделений. При этом должна быть обеспечена взаимоувязка текущих (оперативных) и среднесрочных (технико-экономических) планов. План производства должен быть обеспечен материальными ресурсами, а последние – финансами.

    Использование бюджета создает для организации  следующие преимущества:

    планирование помогает контролировать деятельность организации. Без наличия плана управляющий, как правило, только реагирует на обстановку, вместо того, чтобы ее контролировать. Бюджет, являясь составной частью плана, содействует четкой и целенаправленной деятельности предприятия.

    бюджет является составной частью управленческого контроля, создает объективную основу оценки результатов деятельности организации в целом и ее подразделений. В отсутствии бюджета, при сравнении показателей текущего периода с предыдущими можно прийти к ошибочным выводам, а именно: показатели прошлых периодов может включать в себя результаты низко производительной работы. Улучшение этих показателей означает, что предприятие стало работать лучше, но свои возможности оно не исчерпало. При использовании показателей предыдущих периодов не учитывает появившиеся возможности, которых не существовало в прошлом.

    бюджет является средством координирующим деятельности различных подразделений организации. Оно побуждает управляющих отдельных звеньев строить свою деятельность, принимая во внимание интересы организации в целом.

    бюджет – основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей: работа менеджеров оценивается по отчетам о выполнении бюджета; сравнение фактически достигнутых результатов с данными бюджета указывает области, куда следует направить внимание и действия.  
 
 

     
 
 

Библиографический список

    1 Савчук В.П. Финансовый менеджмент предприятий: практические вопросы с анализом деловых ситуаций. - Киев: Издательский дом "Максимум", 2001.

    2 Росс С, Вестрефилд Р., Джордан  Б. Основы корпоративных финансов. - М.: "Лаборатория базовых знаний", 2000.

    3 Кондраков Н.П., Иванова М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2008.

    4 Кондраков Н.П., Иванова М.А. Бухгалтерский  управленческий учет: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2008.

    5 Жарикова Л.А. Управленческий  учет, 2004

    6 Керимов В.Э. Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в отдельных отраслях производственной сферы. Дашков и К 2005

    7 Шаховская Л.С., Бюджетирование: Теория и практика

    8 Виткалова А.  Бюджетирование и контроль затрат в организации

    9 Годин А.М. Бюджет и бюджетная  система Издательский дом Дашков и К - 2001

    10 Поляк Г.Б. Бюджетная система  России, ЮНИТИ – 2002

    11 Романовский М. Н., Финансы предприятий,  Учебник - М.: Финансы и статистика, 2000.

    12 Шим Д.К., Сигел Д.Г. Основы коммерческого  бюджетирования. Пошаговое руководство,  Азбука – 200

    13 Вахрушина М.А. Бухгалтерский  управленческий учет: Учебник для  вузов. 2-е изд., доп. И пер. - М.: ИКФ  Омега-Л; Высш. шк., 2008.

    14 Карпова Т. П. Основы управленческого  учета, М.; «ИНФРА-М, 2008.

    15 Волкова О.Н. Управленческий учет. – М.: Проспект, 2005.

    16 В.М. Грибановский «Концепция управленческого учета на современном этапе развития экономики России». Журнал «Управленческий учет», 2005, №1

    17 Карпов А. Бюджет движения денежных средств (11 января 2010)

    18 Карпов А. Финансовое бюджетирование (8 декабря 2010)

    19 Борис Д. Бюджетирование: где “спотыкаются” Ваши финансы. Исследовательско-консультационная фирма «АЛЬТ». 2005.

    20 Аверчев И. Управленческий учет.  Журнал «Московский бухгалтер», 2006, №11.