Реализация функции планирования в управленческом учете

    Объясняется это тем, что по мере реализации заложенных в сводном бюджете показателей  осуществляется учет и регистрация фактических результатов деятельности компании. Сравнивая полученные фактические результаты с бюджетными (плановыми) и проводя их оценку, руководством осуществляется бюджетный контроль и пополняется информация о всех направлениях и аспектах деятельности компании, которая используется затем при проведении корректировочных мероприятий и принятии решений относительно будущих элементов сводного бюджета. 

    

    Рисунок 1 – Содержание бюджетирования 

    Составление бюджетов преследует следующие цели:

    разработка концепции ведения бизнеса;

    планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия на определенный период;

    оптимизация затрат и прибыли предприятия;

    координация – согласование деятельности различных подразделений предприятия;

    коммуникация  – доведение планов до сведения руководителей разных уровней;

    мотивация руководителей на местах на достижение целей организации;

    контроль и оценка эффективности работы руководителей на местах путем сравнения фактических затрат с нормативом;

    выявление потребностей в денежных ресурсах и оптимизация финансовых потоков.

    Основным  методом, используемым для решения  задачи планирования, является бюджетирование. Бюджетирование – создание технологии планирования, учета и контроля денег и финансовых результатов.

    Бюджет  следует отличать от  прогнозирования. Прогнозирование — это утверждение того, что ожидается в будущем, а бюджет — это утверждение того, что можно достичь, опираясь на разумные доводы. Организация, не имеющая долгосрочных планов, возможно начнет с прогнозирования продаж и возможно попытается улучшить ожидаемые результаты слегка увеличивая бюджет на рекламу. Такое преобразованное прогнозирование затем становится бюджетом, которое станет основой других бюджетов. Такой подход связан с несколькими ограничениями, некоторые из которых перечислены ниже:

    а) в случае отсутствия предусмотренных долгосрочных задач, не существует критериев, в сравнении с которыми можно оценить возможные курсы действий. Управляющие не знают, что им нужно достичь.

    б) оценка показателей деятельности может проводиться только на поверхностной основе «лучше/хуже прошлого года»; никто не может провести оценку потенциала бизнеса.

    г) многие решения, например, решения по капитальным затратам или решения о введении нового продукта, могут быть приняты только на долгосрочной основе. Долгосрочное прогнозирование может быть неточным, но такое прогнозирование лучше, чем никакого. Компания, не имеющая долгосрочных прогнозов, окажется в бедственном положении, рано или поздно, произойдет спад объема реализации существующей продукции.

    д) существует ограничение в отношении влияния, которое компания может извлечь из событий, имеющих место в краткосрочный период (например, увеличение рекламы). Если компания желает заметно улучшать свое положение, необходимо думать о долгосрочных планах.

    е) в конце концов, ограничивающим фактором может стать не только фактор продаж, например, недостаток материалов или рабочей силы. Если компания не предвидела такой ситуации, ей придется просто жить с такой проблемой. Имея адекватное долгосрочное планирование, компания сможет избежать или даже преодолеть такую проблему.

    Основные  задачи бюджетирования:

    –обеспечение  текущего планирования;

    – обеспечение координации, кооперации и коммуникации подразделений предприятия;

    – обоснование затрат предприятия;

    – создание базы для оценки и контроля планов предприятия;

    – исполнение требований законов и контрактов;

    – задача анализа и синтеза бизнеса, которая включает осмысление бизнеса, постановку целей развития и анализ альтернатив;

    – задача финансового учета – вынуждает учитывать и обдумывать действия совершенные ранее и этим помогает принимать верные решения в будущем;

    – задача финансового планирования – предполагает составление более или менее подробных планов и тем самым дает возможность обдумывать будущее;

    – задача финансового контроля – дает возможность сравнивать поставленные цели и полученные результаты, выявлять слабые и сильные стороны бизнеса;

    – мотивационная задача – обеспечивает участие различных менеджеров в выработке планов, ясность целей, наказание за срыв, поощрение за перевыполнение;

    коммуникационная  задача – согласование планов подразделений, поиск компромиссов, закрепление  ответственности исполнителей.

    Как и любое явление, бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные  стороны.

    К достоинствам бюджетирования относятся:

    оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;

    позволяет координировать работу предприятия в целом;

    анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;

    позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;

    позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;

    способствует процессам коммуникаций;

    помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;

    позволяет сотрудникам-новичкам понять «направление движения» предприятия, таким образом, помогая им адаптироваться в новом коллективе;

    служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

    Недостатки  бюджетирования:

    различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того, не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);

    сложность и дороговизна системы бюджетирования;

    если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;

    бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, а, следовательно, снижает эффективность работы;

    противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если достичь целей слишком сложно, – стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.

    Кроме того, в процессе бюджетирования предприятие могут подстерегать «подводные камни»:

    политические интриги, которые могут повлиять на распределения ресурсов;

    конфликты между менеджерами подразделений и отделом контроллинга;

    завышение потребностей в ресурсах;

    распространение ложной информации о бюджетах по неформальным каналам.

    Недостатки  сложившейся системы планирования и необходимость составления  планов (бюджетов). Планирование сегодня – процесс очень трудоемкий.

    Планово-экономические  службы продолжают подготавливать огромное количество документов, при этом большинство из них не пригодно для финансового анализа.

    Процесс планирования затянут по времени, что  делает его непригодным для принятия оперативных управленческих решений.

    Плановые  данные значительно отличаются от фактических данных.

    Процесс планирования по традиции начинается от производства, а не от сбыта продукции.

    При планировании преобладает затратный  механизм ценообразования: цена формируется  без учета рыночных цен, исходя из полной себестоимости и норматива  рентабельности.

    Калькуляция себестоимости производится на единицу  выпуска продукции, а не на единицу  проданной продукции.

    Отсутствует разделение затрат на переменные и  постоянные; при планировании и анализе  не используется понятие маржинальной прибыли.

    Не  проводится анализ.

    Не  рассчитывается безубыточности продаж.

    При планировании не оценивается эффект операционного рычага, коэффициента вклада на покрытие.

    Невозможно  определить запас финансовой прочности.

    Экономическое планирование традиционно не доводится  до планирования финансового и потому не дает возможности определить потребность в финансировании деятельности предприятия.

    При существующей системе планирования невозможно достоверно проводить сценарный  анализ и анализ финансовой устойчивости предприятия к изменяющимся условиям деятельности.

    Вывод: бюджетирование – процесс составления  планов показателей деятельности предприятия  и контроля за их исполнением. Этот процесс очень важен для полноценного функционирования предприятия. Главной  задачей бюджетирования является обоснованное планирование деятельности предприятия с целью обеспечения текущего контроля деятельности. 

2 Система  бюджетов организации  

    Бюджетирование  осуществляется путем детальной  разработки (обычно на один год) оперативных  планов для предприятия в целом и его отдельных подразделений. В свою очередь оперативные планы реализуются через систему бюджетов, или финансовых планов, которые составляются обычно на год с разбивкой по месяцам, ежемесячно корректируются по каждому подразделению – центру ответственности, а затем консолидируются в единый бюджет, или финансовый план. Бюджет – план или смета – финансовый документ, прогноз будущих финансовых операций. При составлении бюджетов стараются применять документы, по форме и структуре приближенные к документам бухгалтерской отчетности, для облегчения сравнения плановых и фактических показателей.

    Система бюджетирования – это организационно-экономический комплекс, представленный рядом специальных атрибутов, введенных в систему управления предприятием. Наиболее важными из них являются:

    – применение особых носителей управленческой информации — бюджетов;

    – присвоение структурным подразделениям статуса бизнес-единиц (центров финансовой ответственности — ЦФО);

    – высокий уровень децентрализации управления предприятием.

    Децентрализация управления предприятием при использовании  системы бюджетирования означает:

    делегирование управленческих полномочий (соответственно и ответственности) звеньям низшего уровня;

    повышение хозяйственной самостоятельности этих звеньев;

    наделение звеньев определенным имуществом, необходимым  для решения стоящих перед ними задач;

    закрепление за звеньями затрат, связанных с  их деятельностью. «Закрепление» означает предоставление возможности в широких пределах управлять этими затратами;

    закрепление за подразделениями части получаемого ими дохода;