Основы бизнес – планирования финансового оздоровления предприятия

     Концентрированный рост (изменение продукта или рынка  в рамках традиционной отрасли) включает в себя следующие организационные стратегии: захват рынка, развитие рынка, развитие продукта, централизованная диверсификация, горизонтальная диверсификация, конгломеративная диверсификация. Следовательно, используя возможные варианты организационных преобразований, предприятия формируют стратегию по выходу из кризисного состояния. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.3. Проблемы финансового оздоровления предприятия

 

     Для многих предприятий становится все  более очевидным, что в настоящее  время нельзя управлять, как в  прошлом. Прошлый успех еще не гарантирует выживание в будущем. Преобразования, в том числе и структурные, вызваны необходимостью постоянной адаптации к быстроменяющимся условиям внешней среды.

     При проведении крупномасштабных преобразований у предприятия могут возникнуть следующие отрицательные моменты: продажа части имущества, продажа  части активов, сокращение персонала, переобучение персонала, поэтапное отправление работников в неоплачиваемый отпуск, снижение заработной платы, потеря кредитов и займов, потеря постоянных клиентов.

     Одним из важных вопросов улучшения финансового  положения предприятия является выбор типа организационной структуры управления. Многие отечественные предприятия, в том числе имеющие большое экономическое значение, находятся на стадии банкротства. В данных условиях основной решаемый вопрос – это вопрос о возможности или невозможности восстановления дееспособности, поиск путей выхода из сложившейся ситуации с минимальными потерями, учитывая интересы трудового коллектива, бюджета, кредиторов.

     Можно выделить следующие трудности и  проблемы, которые могут возникнуть на пути реализации плана преобразования предприятия в рамках арбитражного управления: реструктуризация и реформирование предприятия могут быть существенно затруднены. Одна из основных причин – несвоевременность возбуждения производства по делу о несостоятельности. Чаще всего к данной процедуре обращаются тогда, когда наиболее благоприятное время для преобразований было упущено, предприятие находится в глубочайшем кризисе и негативные последствия данного положения необратимы. Затягивание муниципальными органами процедуры перевода обязательств по обслуживанию объектов социального значения, жилого фонда. Возможность влияния со стороны кредиторов на выбор арбитражного управляющего, кредиторы препятствуют назначению внешнего управляющего, если они не могут контролировать его действия. Следующей проблемой является активное противодействие заинтересованных лиц, частные интересы которых в данных процессах каким-либо образом ущемлены (например, препятствие возврату имущества). Возможность затягивания процедуры возвращения имущества предприятию с помощью судебных разбирательств на различных уровнях.

     Следовательно, предприятия в процессе реформирования своего бизнеса сталкиваются с различными проблемами. Это продажа имущества, продажа активов, сокращение персонала, потеря кредитов и займов, потеря постоянных клиентов. Сокращение персонала приводит к потере квалифицированных кадров, ухудшает морально-психологическую атмосферу в коллективе.

     Разработка  мероприятий по финансовому оздоровлению предприятия, входящих в структуру  расширенного бизнес-плана, сложный и трудоёмкий процесс, требующий высокого профессионализма разработчиков, развитой интуиции  и практического навыка.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1.4.   Заключение

     Таким  образом,  предприятиям и компаниям для выживания и сохранения долгосрочной конкурентоспособности необходимо постоянно корректировать свою деятельность с учетом требований окружающей действительности. Необходимость финансового оздоровления большинства российских предприятий вызвана кардинальным изменением условий хозяйствования, переходом от командно-административных методов функционирования к новым рыночным методам. Антикризисное управление – это, прежде всего, сохранение и укрепление конкурентного положения предприятия, предотвращение банкротства либо в условиях неплатежеспособности возвращение дееспособности, превращение его в действующее. Кризисные ситуации могут возникнуть на любой стадии жизненного цикла предприятия, и это является особенностью существования хозяйствующих субъектов в рыночных условиях. Для обеспечения качественного  управления  на  предприятиях  должны   быть разработаны  перспективные  стратегии  в  области  конкурентоспособности,  а также  предусмотрены  необходимые  организационные  меры  по  всем  аспектам хозяйственного управления. Реструктуризации направлена на рост  эффективности  производства,  повышение конкурентоспособности предприятий и выпускаемой ими продукции,  а  также  на улучшение их инвестиционной привлекательности. Объединение всех целей в единую стратегию, реализуемую посредством  программ реформирования и бизнес-плана   реструктуризации,   позволяет    ведущим менеджерам   выработать   действенный   инструмент   проведения   намечаемых преобразований. Многие отечественные предприятия, в том числе имеющие большое экономическое значение, находятся на стадии банкротства. В данных условиях основной решаемый вопрос – это вопрос о возможности или невозможности восстановления дееспособности, поиск путей выхода из сложившейся ситуации с минимальными потерями, учитывая интересы трудового коллектива, бюджета, кредиторов. Обобщая все вышесказанное можно сделать вывод, что разработка бизнес-плана финансового оздоровления предприятия помогает улучшить его финансовое состояние, выйти из кризиса и избежать банкротства предприятия.

ВАРИАНТ 1:   «Анализ и прогнозирование финансовых результатов предприятия» 

   Финансовый менеджер компании оценивает сбытовую политику. Предстоит оценить систему доходов, затрат и финансовых результатов компании, сделать заключение о структуре затрат и спрогнозировать возможное изменение прибыли.

   1. На основании аналитических данных за отчетный год определить:

1. прибыль от реализации;
2. налогооблагаемую прибыль;
3. рентабельность продукции;
4. налог на прибыль, подлежащий перечислению в бюджет;
5. НДС, подлежащий перечислению в бюджет.

   2. Оценить эффект производственного рычага, рассчитать порог рентабельности и запас финансовой прочности предприятия; интерпретировать полученные результаты.

 

Решение

I. Для выполнения задания воспользуемся данными из таблицы 1:

Таблица 1

Сведения  о доходах и затратах компании в отчетном году, тыс. руб.

 

   На основании представленных данных за отчетный год можно определить прибыль от реализации, налогооблагаемую прибыль, рентабельность продукции, налог на прибыль и НДС, подлежащие перечислению в бюджет.  

1. Прибыль от реализации

   Прибыль от реализации определяется как разница между выручкой от реализации продукции (без НДС, акцизов и других косвенных налогов и сборов) и себестоимостью продукции.

   Выручка  от реализации продукции включая  НДС равна 159 540 тыс.руб. Вычтем НДС:

159 540 * 18 / 118 = 24 337тыс. руб. – сумма НДС;

159 540 – 24 337 = 135 203 тыс.руб. – выручка от реализации продукции без НДС.

   Себестоимость продукции равна сумме затрат предприятия на производство данной продукции, т.е. 96 500 тыс. руб.

   Следовательно, прибыль от реализации равна:

   135 203 – 96 500 = 38 703 тыс. руб.

     2.  Налогооблагаемая  прибыль

   Налогооблагаемая прибыль определяется в соответствии с законодательством. В данном случае

   Налогооблагаемая  прибыль = Прибыль от реализации + Прочие доходы – Прочие расходы ,т.е           38 703 + 54 – 53 = 38 704 тыс.руб.,

где 

Таблица 2

Прочие  доходы и расходы, тыс. руб.

 
 

   Налоговая ставка составляет 20%. Следовательно, налог на прибыль равен:

   Налог на прибыль = Налогооблагаемая прибыль * 20%

  38 704 * 20% = 7 741 тыс. руб., где

   Значит, чистая прибыль равна:

   ЧП = 38 704 - 7 741 = 30 963 тыс.руб. 

     3. Рентабельность продаж 

   Рентабельность продаж = Прибыль от реализации продукции / Выручка от реализации продукции, т.е.

     Р_пр = (38 703 / 135 203) * 100% = 28,6%

   4. Налог на прибыль, подлежащий перечислению в бюджет, рассчитан ранее и равен 7 741 тыс. руб.

   5. НДС, подлежащий  перечислению в бюджет, также рассчитан ранее и равен 24 337тыс.  руб. 

   2. Для оценки эффекта производственного рычага, расчета порога рентабельности и запаса финансовой прочности разграничим затраты предприятия на переменные и постоянные.

     Таблица 3

Переменные  затраты, тыс.руб.

 

     Таблица 4

     Постоянные  затраты, тыс.руб.