Основы бизнес – планирования финансового оздоровления предприятия

     Как привлекательность, так и конкурентное положение зависят в значительной мере от самой компании. В то же время привлекательность отрасли или региона - это отражение факторов, на которые, как правило, компания может влиять очень мало. Отсюда конкурентная стратегия может сделать данную компанию (а вместе с ней и в какой-то степени всю отрасль) более или менее привлекательной. Таким образом, конкурентная стратегия не только отвечает на требования окружения, но и формирует это окружение.

 

 

     Каждая  из стратегий - это особый маршрут  к достижению конкурентного преимущества, включающий выбор типа конкурентного  преимущества и масштаб стратегической цели его достижения. Лидерство в  области минимизации себестоимости и дифференцируемость - это цели в широком масштабе, фокусирование - в узком. Основное в выборе конкурентной стратегии - это понимание того, что конкурентное производство представляет собой сердцевину любой стратегии, и достижение сравнительного преимущества требует выбора масштаба, в котором это преимущество будет достигаться.

       Проблемам    реформирования,   реструктуризации   и    реорганизации    как    комплексов предприятий,  так  и  основных  видов   их   производственной   деятельности исследователями  уделяется  мало  внимания.  Причем   вопросы конкурентоспособности товаропроизводителей  и  реструктуризации  производств рассматриваются не комплексно, а локально,  в  отрыве  друг  от  друга,  что  ведет к негативным хозяйственным последствиям. В связи с этим представляется необходимым рассмотреть реструктуризацию как способ финансового оздоровления предприятия.

     Реструктуризация  направлена на рост  эффективности  производства,  повышение конкурентоспособности  предприятий и выпускаемой ими продукции,  а  также  на улучшение их инвестиционной привлекательности. Часто  она  включает  в  себя комплекс  мероприятий,  направленных  на  совершенствование  организационной структуры и функций управления.

     Эффективность реализации стратегии в целом возможна лишь в том случае,  если частные   субстратегии   взаимосовместимы   и   поддерживают   друг   друга, обеспечивая для компании рост продаж, прибыли,  устойчивость  положения.  По мнению экспертов-аналитиков  долгосрочная  стратегия  должна  состоять  из подстратегий, направленных на решение    пяти  ключевых  вопросов  на  ближайшие  3-5  лет:

• новые перспективы;
• снижение  издержек;
• организационная  структура  управления  и кадры;
• стратегия  зарубежной  активности; 
• техническая  и   технологическая политика.

     В  результате  подготовленных   мероприятий    разрабатывается  бизнес-план реструктуризации для  предприятия  и  отыскиваются  адекватные  решения  по безболезненному  плавному  переходу  организационной  структуры   управления    предприятия   из   сложившегося   состояния   в    позволяющее проводить меры реструктуризации  для  эффективной работы компании в целом.

     1.2. План финансового оздоровления предприятия

 

План  финансового оздоровления включает следующие разделы:

Общая характеристика предприятия.

1. Краткие  сведения по плану финансового  оздоровления.

2. Анализ  финансового состояния предприятия.

3. Мероприятия  по восстановлению платежеспособности  и поддержке  эффективной хозяйственной  деятельности.

4. Рынок  и конкуренция.

5. Деятельность  в сфере маркетинга предприятия.

6. План  производства.

7. Финансовый  план.

     В состав кратких сведений по плану  финансового оздоровления включаются:

срок  реализации плана;  общая сумма  средств, необходимых предприятию;  требуемая  государственная  помощь;  финансовый   результат   реализации   плана    (погашения    просроченной  задолженности, восстановление платежеспособности и т. п.);  наименование   и   реквизиты   агента   правительства,   через   которого  предполагается   осуществлять   государственную   финансовую    поддержку предприятия.  В этом  разделе должна  бить   представлена   достаточная информация для понимания того,  как и в каких  целях  организовывалось  предприятие, как оно развивалось.

     Возможные направления и варианты в области  финансового оздоровления предприятия  в систематизированном виде могут  быть следующими:

     1. Изменения в организационной  стратегии.

     Варианты  преобразований стратегии бизнеса:

     Стратегии роста.

     1 Интегрированный рост (расширение  путем добавления новых структур  внутри отрасли) - вертикальная интеграция  прямая (приобретение фирм-продавцов)  или обратная (приобретение фирм-поставщиков); горизонтальная интеграция (усиление контроля либо приобретение фирм-конкурентов).

     2 Концентрированный рост (изменение  продукта или рынка в рамках  традиционной отрасли): захват рынка (увеличение доли на традиционных рынках); развитие рынка (новые рынки для старого продукта); развитие продукта (новый продукт на традиционном рынке).

     3 Диверсифицированный рост (изменение  продукта, рынка, отрасли): центрированная диверсификация (новые производства, совпадающие с основным профилем); горизонтальная диверсификация (новая непрофильная продукция для традиционных рынков); конгломеративная диверсификация (новые непрофильные производства для новых рынков).

     Стратегии сокращения бизнеса:

     1 Выделение (передача части акций  вновь образуемой компании): реструктуризация «вверх» (создание материнской компании для нескольких независимых ранее фирм, каждая из которых передает часть собственной новой); реструктуризация «вниз» (выделение независимого дочернего предприятия из действующей компании); горизонтальная реструктуризация (выделение сестринских компаний путем создания фирм, специализирующихся в определенных сферах деятельности).

     2  Продажа части акций; деинвестирование (продажа отдельных сегментов  бизнеса).

     Российским  законодательством предусмотрены  следующие процедуры банкротства: наблюдение, внешнее управление, конкурсное производство, мировое соглашение. При выявлении возможностей для выхода предприятия из кризиса вводится процедура внешнего управления, в процессе которой разрабатывается и реализуется план внешнего управления.

     2. Изменения в организационной и правовой форме.

     Выбор формы реализации стратегии.

     Расширение  сферы деятельности: слияние, присоединение, создание филиалов и представительств, покупка имущества, аренда имущества, лизинг имущества, приватизация, совместное предприятие, участие в инвестиционных проектах, венчурные инвестиции, лицензирование, маркетинговые соглашения, технологическое участие, франчайзинг.

     Сокращения  сферы деятельности: разделение, выделение, продажа имущества, сокращение собственного капитала, сдача имущества в аренду, безвозмездная передача активов, передача имущества в зачет обязательств, консервация имущества, ликвидация отдельных подразделений, предприятия в целом.

     Выбор типа объединения по степени участия  в управлении: концерн, синдикат, картель, холдинг, финансово-промышленная группа, ассоциация, стратегический альянс, союз.

     3. Структура и системы управления.

      Сферы изменений и возможные организационные  мероприятия.

     Жесткие факторы организации – инструменты, сфера действия которых распространяется на абстрактные организационные структуры. Расчленение основной задачи предприятия на части с соответствующей привязкой производственных единиц. Выбор типа организационных структур управления: иерархические структуры - элементарная структура, линейно-штабная структура, линейно-функциональная структура, дивизиональная структура.

     Мягкие  факторы организации – инструменты, воздействующие на поведение персонала. Развитие персонала: повышение профессиональной квалификации, повышение общей квалификации. Организация отношений доверия: стимулирование внутрифирменных и предпринимательских отношений, создание в коллективе атмосферы творчества. Интегрированные организационные концепции: развитие фирменной культуры.

     Процесс планирования предполагает анализ существующего  положения предприятия, определение общего направления и стратегии развития, анализ эффективности, перспективности и стратегического соответствия отдельных видов деятельности предприятия, стратегическое позиционирование.

     В экономической литературе встречаются  различные подходы к выделению и представлению стратегии предприятия.

     В наиболее общем виде направления  реструктуризации можно представить  в форме двух основных организационных  стратегий: расширения или сокращения бизнеса. Стратегия, направленная на интегрированный рост путем добавления новых структур внутри организации, называется вертикальной интеграцией. Различают прямую и обратную интеграцию. При прямой интеграции (приобретение фирм-продавцов). При обратной интеграции (приобретение фирм-поставщиков)

     При горизонтальной интеграции (усиление контроля либо приобретение фирм-конкурентов) возникают  следующие условия организационной стратегии: компания конкурирует в растущей отрасли; компания может стать монополистом в определенном регионе без привлечения особой поддержки местных властей или сильной конкурентной борьбы; увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества; у компании есть достаточные и капитальные, и трудовые ресурсы, чтобы успешно справиться с задачами своего расширения; конкуренты компании допускают ошибки из-за недостатка опыта управления или отсутствия особых ресурсов, которыми располагает компания.