Кадровое обеспечение организации в современных условиях (на примере АО «Kaspi Bank»)

6. Организационная  структура

Изменение организационной  структуры Банка в 2008 году определило основные направления в кадровой политике Банка.

Структура банка построена  вокруг каналов продаж. Остальные  функции позволяют эффективно управлять  каналами продаж и повышать прибыльность каждого канала путем предоставления конкурентоспособных и востребованных продуктов и услуг клиентам банка. Принцип специализированности структуры достигается путем четкого обозначения ответственности каждого специалиста в рамках определенного бизнес процесса.

В связи с этим, высокое  качество знаний в рамках своего конкретного функционала и деятельности становится главным требованием для каждого специалиста банка.

В качестве приоритетных задач в обучении и развитии персонала  определены:

обучение и развитие специалистов фронт-офиса;

развитие управленческих и лидерских навыков руководителей среднего уровня;

развитие персонала  через участие в бизнес-проектах Банка.

 

Ключевым направлением в обучении и повышении профессиональных знаний стала дистанционная форма. Дистанционные курсы по банковским продуктам и процессам позволяют своевременно реагировать на изменения продуктового ряда банка и обеспечивать знание стандартов обслуживания клиентов и принципов работы с новыми банковскими продуктами.

Систематически проводится профессиональное тестирование специалистов на знание нормативных актов, регламентирующих банковскую деятельность. Помимо профессионального тестирования при обучении новым банковским продуктам и услугам, в аттестации персонала, а для руководителей высшего и среднего уровней – комплексная оценка деятельности, основанная на каскадировании стратегических целей банка.

Для повышения качества отбора персонала в банке используются тесты способностей, в том числе  дистанционные тесты при подборе  персонала в региональных филиалах.

В банке разработаны  и внедрены системы мотивации специалистов фронт-офиса, позволяющие работникам влиять на свой доход посредством улучшения качества своего труда и повышения эффективности деятельности, а так же устанавливающие зависимость между доходом работников и результатами бизнеса банка.

В 2009 году продолжилась работа по оптимизации процедур управления и администрирования персонала, завершается проект по переходу на комплексную автоматизированную IT программу по трудовым ресурсам.

Репутация банка, как  прогрессивного и устойчивого бизнес партнера, привлекает амбициозных целеустремленных выпускников высших учебных заведений. В Банке сложилась традиция, когда лучшие учащиеся ВУЗов Казахстана проходят учебную практику и стажировку в подразделениях банка, и отличники по итогам стажировки приглашаются на работу в Банк.

В настоящее время  Банк имеет квалифицированный и  профессионально подготовленный персонал, общая численность которого по состоянию  на 01 апреля 2009 года составляет 3925 человек, из которых 1160 работают в головном офисе  в городе Алматы, 2765 – в филиалах и отделениях.

 

Согласно Положению  об отборе персонала АО «Kaspi Bank», отбор персонала проходит в две стадии: первичный и профессиональный отбор.

Первичный отбор –  процесс отбора кандидатов, обладающих минимальными требованиями для занятия определенной должности. Первичный отбор служит основой отбора персонала на индивидуальной основе.

Профессиональный отбор  – процедура дифференциации кандидатов по степени их соответствия определенному  виду деятельности и принятия решения  о пригодности или непригодности кандидатов. Профессиональный отбор осуществляется путем собеседования, на котором устанавливается наличие:

медицинских и психофизиологических противопоказаний для работы в конкретной области деятельности;

соответствия индивидуальных данных кандидата предъявляемым к работнику на данной должности требованиям.

Сложившаяся в мировой  практике технология проведения отбора персонала имеет несколько основных этапов: анализ анкетных данных, наведение  справок проверочные испытания, собеседование, формирование экспертного заключения оценочной комиссии.

 

Ставя перед собой  основную задачу - улучшение качества обслуживания клиента, – организация АО «Kaspi Bank» признает тот факт, что выполнение этой задачи целиком и полностью зависит и осуществляется ее сотрудниками. Именно сотрудники ежедневно решают коммерческие, финансовые и управленческие вопросы, общаются с клиентами и поставщиками, государственными и общественными органами, внимательно следящими за деятельностью организации. Именно сотрудники ежедневно создают те самые ценности, которые обеспечивают благополучие организации, ее собственников и сотрудников, ее клиентов и партнеров.

 

Система стимулирования труда на АО «Kaspi Bank» состоит из следующих элементов:

социальное стимулирование труда;

административное стимулирование труда;

стимулирование труда  через оплату труда.

К социальному стимулированию можно отнести следующие мероприятия, проводимые в АО «Kaspi Bank»:

повышение квалификации сотрудников предприятия, их обучение производится за счет предприятия;

 

АО «Kaspi Bank» развивает систему мотивации и стимулирования труда персонала и стремится к созданию такой системы, которая бы позволяла вознаграждать сотрудника в соответствие с его результатами.

После рассмотрения существующего  на предприятии подхода к работе с персонала сделаем вывод о внедрении современных кадровых технологий на этом предприятии.

 

Исследуемая компания АО «Kaspi Bank» имеет проработанную кадровую политику и проводит разностороннюю кадровую деятельность. Основной принцип кадровой политики АО «Kaspi Bank» – сближение интересов компании с интересами каждого работника. Кадровую политику данной организации можно охарактеризовать как активную. С точки зрения ориентации на персонал организации кадровая политика АО «Kaspi Bank» является открытой, так как организация прозрачна для потенциальных сотрудников и готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией. В целом кадровая политика данной организации является типичной для достаточно молодой компании, проводящей агрессивную политику завоевания рынка и привлечения потенциальных сотрудников.

3.3 Мероприятия  по повышению эффективности кадровой  политики

организации

Для совершенствования  кадровой политики АО «Kaspi Bank» рекомендуется провести следующие мероприятия:

 

1. Многоуровневая аттестация  кадров - необходимо существенно  повысить целенаправленность управления  кадрами, укрепить трудовую дисциплину, обеспечить внедрение современных  методов стимулирования трудовой  мотивации, контроля за результативностью и качеством труда, достигнуть более тесного взаимодействия этого вида управления с управлением организации в целом. Общая цель реформирования аттестации заключается в том, чтобы превратить ее из рутинной, обременительной и отвлекающей от производительной работы процедуры, направленной главным образом на вытеснение нежелательных или неэффективных работников, в эффективное средство реализации социально-экономической стратегии предприятия и компании в целом.

 

При этом результаты аттестации должны использоваться, в свою очередь, для оперативной корректировки стратегии, вывода ее на новый уровень, соответствующий актуальным задачам и проблемам АО «Kaspi Bank».

Концепция создания и  функционирования новой системы  аттестации персонала базируется на следующих основных принципах:

Целостность системы  аттестации, т.е. взаимоувязка различных  аттестационных процессов и процедур в единый комплекс, способный к  устойчивому функционированию в  системе управления организацией. Для  совершенствования аттестационных процессов и процедур, корректировки системы аттестации должен быть предусмотрен аттестационный мониторинг, обеспечивающий своевременное получение информации о необходимости внесения изменений в организацию и функционирование системы аттестации;

Многоуровневость системы аттестации, т.е. охват аттестационными процедурами и процессами объектов, представляющих все основные уровни управления организацией - от отдельных работников и коллективов до организации в целом. Для этого в систему аттестации включены такие обычно раздельно существующие процедуры, как элементы стратегического планирования, анализ эффективности организации в целом и его отдельных подразделений, социологическое исследование коллективов, оценка деятельности руководителей и специалистов, совершенствование расстановки и развития персонала;

 

Стратегичность, т.е. ориентация оценки состояния и деятельности объектов аттестации на требования, вытекающие из комплексной стратегии организации АО «Kaspi Bank» в целом. В соответствии с принципом многоуровневости системы аттестации ее предметом должна быть оценка соответствия работника требованиям к рабочему месту, сформулированным во внутренних нормативных документах предприятия; соответствия состояния и результатов деятельности организации требованиям, обусловленным стратегическим разделением функций в системе общества;

Гармоничность взаимодействия системы аттестации с другими  подсистемами управления, то есть обеспечение  тесного взаимосогласования целей, объектов и процедур аттестации с  процессами формирования и реализации кадровой, технической, финансовой и маркетинговой политики организации. Создаваться новая система аттестации также должна синхронно с модернизацией других управленческих подсистем предприятия и компании в целом. Кадровые решения, принимаемые по результатам аттестации персонала и руководства, должны дополняться соответствующими организационно-техническими решениями, направленными на совершенствование организационной структуры и кадрового оснащения предприятия.

 

2. Формирование кадрового  резерва - эффективная подготовка будущих руководителей, а также своевременное выявление кандидатов, способных к работе на высокой должности, являются сегодня важнейшим фактором успеха организации в конкурентной борьбе.

Кадровый резерв создается  с целью обеспечения следующих потребностей организации:

минимизации срока адаптации  работника в новой должности (для  стороннего кандидата этот период может  составлять до шести месяцев, в отдельных  случаях - больше);

формирования лояльности к организации, что является гарантией  долгосрочного и успешного сотрудничества;

постепенной «смены поколений», благодаря чему сохраняются технологии и корпоративная культура (удается  избежать глобальных перемен, которые  парализуют работу подразделений на продолжительный период).

Для организации АО «Kaspi Bank» необходимо создать два вида кадрового резерва:

прямой - в него входят руководители - кандидаты, готовые к  замещению ключевых должностей в  настоящий момент или в ближайшем  будущем;

перспективный - молодые  специалисты с лидерскими качествами, которые в дальнейшем могут занять руководящие должности в компании.

 

Для успешного внедрения  системы подготовки резервистов  необходимо соблюдение ряда условий:

проектирование новых  отделов и направлений, которые  они смогут возглавить;

создание прозрачной системы повышения и перемещения на основе открытых конкурсов;

повышение требований к  профессионализму менеджеров, дающее возможность перехода организации  к новому этапу развития;

обеспечение максимально  благоприятных условий для перспективных  сотрудников и возможностей для их дальнейшего роста.

 

3. Материальное стимулирование - несомненным условием адекватной  мотивации является прямая зависимость  от экономических результатов  - достижения плановых и сверхплановых показателей, завершения этапов работы. В компании необходимо ввести практику заключения контрактов с работниками, состоящими в резерве. В них описываются условия развития и планирования карьеры, а также закрепляется ответственность сторон. Последнее означает выполнение учебного плана резервистом и инвестиционного - организацией. В контракте указываются критерии успешности стажировки, итогом которой может стать индивидуальный отчет, бизнес-план и т.п. резервиста и ожидаемое повышение в должности / окладе. Такой контракт обязательно должен содержать полное описание мотивационной схемы, быть понятным и согласованным.

 

4. Нематериальное стимулирование - кроме денежных выплат в организации  придается большое значение нематериальной  мотивации перспективных специалистов. Одной из задач менеджера является  побуждение подчиненных к эффективной работе. Однако вряд ли он сможет двигать вперед команду, не осознавая собственных целей и не чувствуя внутреннего подъема. Эта психологическая составляющая называется «удовлетворенность жизнью», она связана с уровнем самооценки, внутренним контролем, наличием или отсутствием депрессии. Степень удовлетворенности менеджеров своим настоящим положением и перспективами в компании необходимо измерять и анализировать. Для этого используются технологии, известные широкому кругу менеджеров по персоналу. Они включают в себя открытые опросы и скрытые методики: получение информации о намерениях сменить работу, недовольство отдельными проблемами в своей деятельности или организацией в целом.

Моральная поддержка, искренний  интерес к личности специалиста играет довольно значимую роль в формировании лояльности сотрудников к организации. Даже если директор фирмы склонен поддерживать дистанцию в отношениях с подчиненными, ему стоит быть более внимательным к ценным специалистам, профессионалам. Неформальные беседы, интерес, проявленный к мнению сотрудника по тем или иным вопросам, создают атмосферу доверия и уважения, которая порой бывает более весома, чем материальное стимулирование. Внимание должно подкрепляться и конкретными действиями начальства.

 

Большое значение имеет  оповещение всего коллектива об участии  специалистов, зачисленных в кадровый резерв, во внешних отраслевых творческих конкурсах и семинарах. Эта информация должна быть доступной для всех. В этом случае сотрудник знает, что  его личные достижения важны для организации. Наилучшего эффекта проще добиться создав в организации «семейную» атмосферу. Подобные мероприятия также способствуют удержанию профессионалов в организации.