Кадровое обеспечение организации в современных условиях (на примере АО «Kaspi Bank»)

1. Организация нового  бизнеса: приобретение ресурсов, необходимых для перехода от  идеи к прибыльному производству, подготовка к ожесточенной конкуренции  в условиях рынка.

Формирование кадров в этом случае должно ответить на следующие принципиальные вопросы: какие кадры нужны, кого набирать, где готовить, нужна ли специальная подготовка, ее объемы применительно к специфике производства. Во многом влияет и сама ситуация: новый бизнес на «пустом» месте или на базе функционирующего (функционировавшего ранее) предприятия.

2.Концентрация на одном  направлении предпринимательской  деятельности. Здесь в основе  лежит исключительная компетентность  фирмы в какой-либо одной области,  в производстве одного или  нескольких продуктов по сравнению  с конкурентами. Постоянное превосходство в компетентности позволяет длительное время сохранять лидерство в меняющихся условиях рынка.

Применительно к кадровой политике эта ситуация может проявиться по-разному. Во-первых, возможно расширение производства одной продукции за счет прекращения выпуска других. В этом случае кадры либо увольняются, либо переподготавливаются в соответствии с целью производства. Во-вторых, в связи с изменением запросов потребителей необходимо быстро ввести в действие имеющиеся резервные мощности, что требует высокоманевренной рабочей силы.

3. Вертикальная интеграция, когда предстоит определить, что  более выгодно - закупать компоненты  или производить их самостоятельно. Известно, что чем выше степень  вертикальной интеграции, тем выше  уровень концентрации и устойчивее производство, хотя требования к управлению повышаются.

Кадровая политика в  данном случае решает задачи по формированию кадров, как по численности, так и  по профессиональной структуре в  связи с освоением (включением) новых  производств. Кроме того, из-за возможной территориальной разобщенности производств (предприятий, подразделений в рамках объединения и т.п.) необходимо учитывать ситуацию на территориальных рынках труда, поскольку возможности перераспределения рабочей силы из одного производства (подразделения) в другое, находящееся в другом регионе, ограничены.

4. Диверсификация - вторжение  действующих предприятий в новые  области производственной деятельности (относительно сложившейся специализации)  с целью повышения экономической устойчивости предприятия. Диверсификация возможна в области, связанные с основной деятельностью компании, и в совершенно самостоятельные сферы бизнеса. При расширении компании за счет предприятий, не связанных прямо с ее основным профилем, корпоративное управление будет осуществляться не на уровне конкретных планов производственной деятельности, а на уровне общих финансовых показателей.

Диверсификация есть альтернатива специализации, длительное время считавшейся эффективным  направлением в развитии производства. При диверсификации в близкие к основной сферы деятельности изменяется производственная и организационная структура предприятия.

5. Стратегия переноса  капитала. Она состоит в ужесточении  контроля над затратами и их всемерном сокращении, изъятии ресурсов из убыточных сфер и перемещении их в прибыльные сферы деятельности, в замене руководства (и даже рядовых сотрудников).

Применительно к кадровой политике реализация данной стратегии  может повлечь за собой и экономию средств на привлечение и содержание рабочей силы, высвобождение работников из убыточных производств, и, наоборот, увеличение численности рабочей силы в прибыльных сферах деятельности. В связи с тем, что данная стратегия реализуется в достаточно короткие сроки, кадровые вопросы также должны решаться в оперативном порядке.

6. Изъятие капиталов  и прекращение деятельности. В  случае неудачи какого-либо из  направлений деятельности применяются:  переориентация на новые сегменты  рынка, где большая вероятность  успеха, сокращение масштабного  бизнеса и вовлечение в дело всех резервов, прекращение деятельности - ликвидация предприятия или продажа его.

Применительно к кадровой политике это наиболее жесткий вариант, так как связан с увольнением  работников, большим экономическим  ущербом, с необходимостью выплаты различного рода пособий в рамках социальной защиты.

Анализ функционирования отечественных предприятий в  условиях становления рыночных отношений  показывает, что на практике используются все виды стратегий выживания  и развития предприятия. Однако охарактеризовать масштабы распространения того или иного направления трудно, для этого необходимо провести специальные обследования силами статистических органов. Наиболее распространена диверсификация в ее различных видах, особенно среди предприятий оборонного комплекса. Применяется и интеграция, но она часто существенного влияния на структуру кадров не оказывает. Так, открытие промышленными предприятиями собственных магазинов, т.е. ориентация на доведение товаров до потребителя собственными силами, получение прибыли, из-за небольших масштабов, а также неразвитости маркетинговых структур не сильно повлияло на отвлечение работников предприятия в эту сферу.

Как показывает анализ, предприятия  в условиях низкой стабильности производства и состояния глубокого экономического кризиса строят свою кадровую политику следующим образом:

увольняют большую часть  персонала, рассчитывая, что когда  возникнет потребность в рабочих, они наберут новых. Однако этот путь, судя по количеству безработных, не получил  широкого распространения;

никого не увольняют  по сокращению штатов, но и не сдерживают увольнение по собственному желанию (даже способствуют этому, выплачивая работнику  весьма низкую заработную плату) в расчете  на то, что через определенное время  численность придет в соответствие с действительной потребностью (политика невмешательства);

тщательно сохраняют  наиболее квалифицированную и мобильную  экономически активную часть персонала (своего рода золотой фонд рабочей  силы). Что касается менее квалифицированной  части рабочих, набор которых на рынке труда в короткие сроки не представит труда, то их увольняют;

значительную часть  рабочей силы не увольняют, а задействуют  до «лучших времен» на малых предприятиях, созданных на базе основного для  выпуска продукции, часто несвойственной основному профилю;

увольняют лишь незначительную часть персонала (и то по собственному желанию), широко используются режимы неполной занятости, регулирование  годовой нормы рабочего времени, занятости работников на несвойственных работах. Используются и другие варианты. Важно, чтобы все они учитывали условия производства и интересы коллектива работников.

1.3 Условия,  влияющие на кадровую политику

Кадровая политика является важнейшей составной частью управления организации. Стратегия управления персоналом предстает как система правил и норм работы с ним, адаптируемых к специфике кадровых проблем организации, ее кадровому потенциалу и тенденциям его развития.

Кадровую политику рекомендуется  разрабатывать с учетом особенностей корпоративной культуры организации, это положительно скажется на успешности ее проведения. Следует также включить в систему кадровой политики механизм обеспечения ее гибкости, то есть способности своевременно корректировать ее в случае изменения целей организации, возникновения потребности в модернизации структуры кадров, их подготовке и тренировке.

Основы кадровой политики, принципы работы с кадрами совершенствуются в процессе практической управленческой деятельности. Принципы кадровой политики предполагают постоянное совершенствование  процессов отбора, обучения и расстановки руководителей всех уровней управления.

Для обеспечения постоянного  соответствия потенциала и структуры  персонала изменяющимся и усложняющимся  задачам организации целесообразно  вести мониторинг движения кадров, разрабатывать и проводить упреждающие кадровые мероприятия. Материалы мониторинга позволяют обоснованно диагностировать и прогнозировать состояние кадрового состава, перманентно получать сведения о движении кадров организации и возникающих в связи с этим проблемах.

Одной из составляющих кадровой политики является система правил и норм, соблюдение которых позволяет рационализировать систему управления персоналом, благоприятствует повышению его творческого потенциала, лучшему пониманию им целей и задач организации. Все эти акции должны осуществляться на научной основе, с позиции системного подхода.

На кадровую политику в целом, содержание и специфику  конкретных программ и кадровых мероприятий  влияют факторы двух типов — внешние  по отношению к организации и  внутренние.

Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:

Нормативные ограничения.

Ситуация на рынке  труда.

Например, присутствие  в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб  управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.

Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный  и профессиональный состав свободной  рабочей силы. Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы необходимо учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ.

Факторы внутренней среды. Наиболее значимыми представляются следующие факторы:

1. Цели предприятия,  их временная перспектива и  степень проработанности. Так,  например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов.

2. Стиль управления, закрепленный, в том числе, и в структуре организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, в отличие от предпочитающей принцип децентрализации показывает, что этим предприятиям требуется различный состав профессионалов.

3. Условия труда. Приведем некоторые наиболее важные характеристики работ, привлекающие или отталкивающие людей:

степень требуемых физических и психических усилий,

месторасположение рабочих  мест,

продолжительность и  структурированность работы,

взаимодействие с другими  людьми во время работы,

понимание и принятие цели организации.

Как правило, наличие  даже небольшого числа непривлекательных  для работников задач требует  от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения  и удержания сотрудников в  организации.

4. Качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом.

5.Стиль руководства.  Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели:

максимальное включение  мастерства и опыта каждого сотрудника;

обеспечение конструктивного  взаимодействия членов группы;

получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.

 

 

 

 

 

 

Глава 2 Практика разработки отдельных элементов  кадровой политики

организации в  современных условиях

Основными элементами кадровой политики является отбор и наем персонала, подготовка консультантов к работе и их последующее периодическое обучение, мотивация и организация труда, планирование служебного роста, планирование затрат на персонал, а также аттестация персонала. Рассмотрим отдельные элементы кадровой политики организации.

2.1 Планирование, отбор и наем персонала

Планирование персонала  — непрерывный процесс. Как и  любой вид планирования, оно предусматривает  постановку целей, обоснование порядка, методов их достижения и внесение уточнений в зависимости от возможных  изменений условий реализации поставленных целей. Таким образом, планирование персонала по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и трудовых ресурсов. Можно считать, что процесс планирования включает три этапа:

1. Оценка наличных  ресурсов.

2. Оценка будущих потребностей.

3. Разработка программы  удовлетворения будущих потребностей.

Однако процесс планирования персонала является элементом системы  планирования организации.

На основании целей  разрабатываются организационные  планы. Они определяют общую и производственную структуры организации. При этом определяются категории персонала по каждому структурному звену, потребности в их количестве. В расчетах используют анализ производственной программы, прогнозы изменения производительности труда, показатели текучести персонала.

Прогнозные расчеты  осуществляют по специально разработанным  математическим моделям. Они позволяют  прогнозировать состояние человеческих ресурсов по основным элементам на различные периоды (обычно до пяти лет). Прогноз ведется в различных разрезах: в целом, по профессионально-квалификационному, половозрастному и другим признакам.

На основании текущих  и будущих потребностей разрабатывается  программа их удовлетворения. Потребности  в персонале выступают в качестве цели, а программа — в качестве средства ее достижения.

Разработка программы  начинается с анализа обеспеченности внутренними ресурсами, который  дополняется схемами замещения  управленческих постов. Здесь основой  для планирования является детализированный учет управленческих должностей, в том числе тех, которые окажутся вакантными в обозримые сроки. Составляются списки кандидатов на замещение.