Эффективность внедрения менеджмента в деятельность библиотеки

     Давая определение библиотеке, как организационной  системе, и выявляя ее характеристики, мы будем опираться на эти работы. Для того, чтобы считаться организацией, библиотека должна соответствовать трем обязательным требованиям:

• наличие, по крайней мере, двух людей, признающих себя членами коллектива;
• наличие, по крайней мере, одной цели, которую принимают как общую все члены коллектива;
• наличие членов коллектива, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.

       Различаются простые и сложные  организации. За исключением совсем  небольших филиалов, библиотека, как правило, имеет целый комплекс взаимосвязанных целей, поэтому относится к сложным организациям.

     Основными характеристиками библиотеки как организации  являются:

• наличие ресурсов;
• зависимость от внешней среды;
• горизонтальное разделение труда;
• вертикальное разделение труда.

     Ресурсы (человеческие, финансы, фонды, технология, информация) преобразуются в процессе функционирования библиотеки для достижения целей и получения результатов. Основным ресурсом в организации  является персонал. Им надо грамотно управлять, создавать условия для его развития, вкладывать в него средства. Ресурсы информации используются непрерывно для связи и координирования каждой фазы процесса преобразования. Они предопределяют целый ряд управленческих действий, способствующих созданию системы обратной связи, регулированию информационных потоков, применению информационных технологий.  [7, с.162]

     Взаимосвязь с внешней средой играет важную роль в современных нестабильных условиях существования организации. Факторами  внешней среды библиотеки являются как элементы прямого воздействия (пользователи, источники книгоснабжения, учреждения государственного регулирования), так и элементы косвенного воздействия (экономические условия, социокультурные и политические изменения, события в стране и мире)

     Горизонтальное  разделение труда является наиболее очевидной характеристикой любой  организации. Даже в небольшом филиале  ЦБС со штатом три сотрудника библиотечная работа делится между ними для  достижения грамотного обслуживания читателей. Разделение большого объема работы на многочисленные специализированные участки позволяет выполнить ее быстро и качественно. Классическим образцом горизонтального разделения труда в библиотеке, например, является комплектование и хранение фонда, обслуживание читателей, справочно-библиографическая работа.

     Структурные подразделения (отделы, сектора и  др.) выполняют в организации специфические  конкретные задания и добиваются конкретных специфических целей. Как  сложная организация, библиотека осуществляет горизонтальное разделение труда за счет образования подразделений.

     Вертикальное  разделение труда необходимо для  координации библиотечной деятельности. Деятельность по координации составляет сущность управления, которое является важнейшей характеристикой библиотеки как организации. В небольших библиотеках координация управления встроена в повседневное обслуживание читателей, поэтому не столь заметна. В крупных библиотеках координация деятельности приобретает принципиальное значение, поэтому работа по управлению должна быть четко разграничена с неуправленческой, т.е. каждый руководитель обязан иметь четко очерченный круг обязанностей и ответственности.

     Включение библиотеки в систему понятий  менеджмента, подчеркнутое общностью  характеристик, расширяет возможности  эффективного управления, т.к. позволяет использовать широкий арсенал методологии менеджмента в целях организации информационно-библиотечной деятельности.  

     2.2 Формирование горизонтальных связей  и делегирование полномочий 

     С общественной точки зрения, эффективность  представляет собой степень достижения организацией своих целей при использовании ограниченных ресурсов. Следовательно, организационные изменения должны оцениваться по их эффективности.

     Предельной  долгосрочной мерой организационной  эффективности библиотеки является развитие. Его цель состоит в повышении способности надежно функционировать в длительной перспективе. В связи с этим важно расширять сферу управленческих функций за счет включения ряда факторов организационного развития.

     К таким факторам относятся: использование горизонтальных связей, коллегиальное управление, делегирование полномочий, развитие организационной культуры.

     Использование в управлении библиотекой горизонтальных связей заключается в уменьшении числа решений, принимаемых в  высшем звене руководства. Это достигается путем предоставления больших полномочий низшим уровням, перенесения центров принятия решений туда, где возникает проблема и откуда поступает информация. Наделение полномочиями низших уровней в ряде случаев возможно и при вертикальных связях, поскольку ресурсы закреплены в отдельности за каждым подразделением, которое нередко при решении проблем не нуждается в информации о других подразделениях.

     Если  передача полномочий низшим уровням  осуществляется без закрепления  соответствующих ресурсов, как в библиотеках, то именно здесь требуется развитие горизонтальных связей. Это необходимо для получения всей информации, относящейся к общим ресурсам и возможностям их использования.

     К основным формам связей по горизонтали  относятся:

• использование прямых контактов между руководителями, взаимодействующими по поводу решения общей проблемы;
• установление взаимосвязи между подразделениями, имеющими прочные контакты по основным вопросам их деятельности;
• создание временных целевых групп для решения проблем, затрагивающих несколько подразделений;
• создание постоянно действующей команды для решения периодически возникающих межфункциональных проблем;
• создание новых интегрирующих органов в управлении самими горизонтальными процессами;
• переход от интеграционной к связующей роли руководителя, если имеется существенная дифференциация функций и видов деятельности;
• установление двойной ответственности в критических точках решения проблем при матричных структурах управления. [7, с.164-165]

     Прямые  контакты – наиболее простая и  менее дорогостоящая  форма горизонтальных связей. Посредством прямого контакта заведующие отделами комплектования и обслуживания связываются между собой и приходят к совместному решению относительно, например, подписки на новый журнал.

     Прямые  контакты,  как и механизм интеграции, применимы в тех случаях, когда  возникшая проблема касается двух подразделений  или двух функций. Когда же решение  проблемы требует вовлечения других отделов библиотеки, прямых контактов  недостаточно для принятия совместного решения. Для этого создаются целевые группы, в которые входят специалисты всех отделов библиотеки, прямых контактов недостаточно для принятия совместного решения. После окончания общей работы все участники группы возвращаются к своим прежним должностным обязанностям. В зависимости от успешности выполнения программ в целевых группах решение проблем переходит от высших к низшим звеньям управления. При таком групповом подходе каждый отдел библиотеки, участвующий в решении проблемы, обеспечивает целевую группу необходимой информацией. Участники целевой группы, в свою очередь, могут оценивать воздействие решения непосредственно на свой отдел.

     Для того, чтобы работа целевой группы или команды была успешной, необходимо учитывать ряд условий, при которых должно строиться групповое взаимодействие. Во-первых, это система мотивации работников. Степень, в которой участники склонны  к выполнению общих задач группы, определяется тем, насколько ее участники представляют себе важность задач, как будет оценена и учтена их работа. Если руководитель серьезно относится к целевой группе и придает важное значение ее работе, он примет меры для усиления мотивации работников, такие как назначение квалифицированного состава группы, определение поощрительных систем для нее, освобождение участников группы от прежних заданий.

     Во-вторых, это назначение линейных руководителей. Определенная часть группы должна состоять из работников, которые несут ответственность за выполнение совместных решений. Такими работниками чаще всего являются линейные руководители. Для обеспечения участия таких руководителей в работе целевой группы или команды, финансовая система библиотеки должна быть спроектирована таким образом, чтобы затраты на горизонтальные связи были отражены в выделяемых руководителям средствах. Участие линейных руководителей будет иметь значение в том случае, если целевые группы или команды позволят уменьшить поток информации и при этом сократить время принятия решений.

     Третьим условием успешной работы команды является обеспечение ее участников информацией, необходимой для принятия решения. Все подразделения библиотеки, на которые окажет влияние конкретное решение, должны принимать участие в его принятии. Хорошие результаты дают заранее подготовленные программы, в которых предусмотрена подлежащая выполнению работа и рекомендовано поведение всех исполнителей.

     Горизонтальные процессы используются наряду с вертикальными,  дополняя друг друга. Горизонтальные процессы используются при необходимости принятия решений на низших уровнях, поэтому данные процессы должны быть частью процессов ежедневного принятия решений.

     Ключевым  фактором эффективной организации  управления является делегирование  полномочий. Руководитель подбирает  людей для определенной работы, делегируя  им задания, полномочия или права использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение работы. Поступая таким образом, они признают себя подчиненными по отношению к руководителю.

     В современных динамичных условиях руководители просто не в состоянии единолично решать все возникающие  управленческие проблемы. Поэтому без использования в организации управления делегирования полномочий нормальное функционирование современной библиотекой невозможно. Сохраняя за собой выработку стратегии развития организации, контроль и общее управление, директору необходимо передавать решение менее значительных проблем своим подчиненным, обладающим достаточными знаниями, опытом и заинтересованным принять участие в управлении.

     Рассматривая  делегирование как один из элементов формирования организационных структур управления и нахождения приемлемых соотношений централизации и децентрализации, следует доводить этот процесс до четкого распределения полномочий и ответственности по нижестоящим уровням управления. Это позволяет руководителям среднего и нижнего звена принимать решения, повышающие эффективность функционирования библиотеки в целом. Ясно и недвусмысленно должна быть определена степень делегирования нижестоящим уровням управления полномочий по принятию важнейших решений в таких областях, как разработка перечня предоставляемых библиотекой услуг, применения различных форм информационно-библиотечного обслуживания, комплектования,  хранения, вопросы, связанные с эффективностью работы отдельных подразделений библиотеки.

     Процесс делегирования начинается с классификации  стоящих перед библиотекой в  целом или подразделением проблем, составления перечня полномочий, которые могут быть реально делегированы, выгод и риска, связанных с этим, характера, способностей и моральных качеств подчиненных. Чем квалифицированнее и самостоятельнее подбираемые руководителем кадры, тем шире можно применить делегирование. Поэтому важны воспитание и организационная подготовка кадровых резервов управления.

     Основным  понятием процесса делегирования являются полномочия. Полномочия делегируются должности, а не человеку, который занимает ее в данный момент. Когда человек меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой.

     В менеджменте существуют две противоположные концепции процесса, посредством которого передаются полномочия. Согласно классической концепции, полномочия передаются от высших к низшим уровням управления.

     Линейные  полномочия передаются непосредственно  от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю возможность для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем.

     Штабные полномочия передаются штабным органам: комиссиям, советам, группам. В течение  многих лет использование штабного аппарата в современных условиях было относительно ограниченным. Но когда стала стремительно развиваться технология и внешняя среда стала более изменчивой и сложной, многим библиотекам потребовалось большое число разнообразных и квалифицированных кадров. В результате сегодня существует множество типов административных аппаратов (штабов) и вариантов штабных полномочий. Это консультативный, обслуживающий и личный аппараты.