Генеральный бюджет

Информация, содержащаяся в генеральном бюджете, используется разными отделами для разных целей. Например, план выручки является основанием для расчета затрат на рекламу. Предприятие планирует минимальные затраты на рекламу, поскольку клиентура увеличивается достаточными темпами. На основании бюджета прямого труда разрабатываются календарные планы производства, отпусков, повышения квалификации. Бюджет денежных средств дает информацию о возможности приобретения оборудования и возврата кредита.

8.4. Методологические  подходы к разработке  бюджетов

Предположения и прогнозы, используемые при разработке бюджетов.

Бюджеты основаны на множестве предположений и  прогнозных оценок, например, бюджет продаж построен на прогнозе сезонных колебаний  спроса; бюджет материалов - на нормах расхода материалов на единицу продукции  и ожидаемых ценах на материалы; бюджет прямого труда - на нормах времени и тарифах. Это только немногие из предположений и прогнозов, используемых при составлении бюджетов. Прогнозы и предположения имеют различную степень точности - от высокой (технологические нормы) до средней (уровень цен на материалы, коммунальные услуги, тарифов оплаты труда, процентов).

Разработка  бюджетов с нуля. Бюджетирование с нулевой точки часто используется в производственных и обслуживающих организациях. Обычный подход к бюджетированию подразумевает разработку планов, опираясь на достигнутый уровень деятельности и корректировку бюджета предыдущего периода в соответствии с дополнительными программами или расходами на следующий год. При бюджетировании с нулевой базы предполагают, что никакой предыдущей базы для расчетов не существует. Исходное предположение - что бюджет предприятия на следующий год равен нулю, и каждый вид расходов, старых или новых, должен быть объяснен на основе анализа затрат и результатов. Для каждого вида деятельности также бюджет первоначально приравнивается к нулю, и чтобы получить фонды в процессе планирования, на каждый вид деятельности представляется технико-экономическое обоснование. Этот подход вынуждает менеджеров пересматривать каждую операцию, искать альтернативные варианты ее осуществления, рационализировать процессы и решения. Вместе с тем, нулевое бюджетирование нецелесообразно использовать для ежегодного планирования, так как в этом случае достоинства (жесткость постановки задачи, альтернативность вариантов, активное вовлечение менеджеров в бюджетный процесс, эффективное распределение ресурсов) могут быть перекрыты недостатками подхода (высокая трудоемкость, затратность подхода). Обычно он используется для долгосрочного планирования и определения приоритетных направлений деятельности.

Базовое бюджетирование - это разработка бюджета подразделения на основе минимально допустимого. Базовый бюджет включает минимальные ресурсы , необходимые подразделению для существования на абсолютно минимальном уровне. Ниже этого уровня финансирования опуститься невозможно, так как подразделение перестанет функционировать. Для каждого подразделения подготавливается пакет решений (программ), в котором предлагаются варианты достижения целей. Обязательным условием является альтернативность вариантов. Каждая программа предлагает дополнительные объемы или виды деятельности, и дает детальное обоснование ресурсов и ожидаемых результатов. Любое увеличение ресурсов выше базового уровня является результатом решения профинансировать конкретную программу. Решение о принятии приростной бюджетной программы принимается после детального обсуждения и анализа затрат и доходов. Некоторые организации используют этот подход, не доводя его до крайнего уровня - нулевого бюджета.  

Влияние поведенческих аспектов на разработку и выполнениие бюджетов

Нет области  в управленческом учете, где бы поведение  людей имело такое большое  значение, как в бюджетном процессе. Бюджет оказывает воздействие на каждого в организации и сильнее  всего на менеджеров, занимающихся его подготовкой; менеджеров, принимающих решения на его основе; менеджеров, оценивающих выполнение бюджета. В свою очередь, реакция работников в бюджетном процессе оказывает большое влияние на эффективность деятельности организации. Обычно при разработке бюджетов сознательно допускается завышение расходов и занижение результатов. Это происходит, в основном, по трем причинам: во-первых, оценка исполнителей часто базируется на выполнении плана, что провоцирует разработчиков формировать ненапряженный план; во-вторых, неопределенность условий производства и сбыта вынуждает закладывать в бюджет допуски на непредвиденные обстоятельства; в-третьих, запрошенное подразделением финансирование часто урезается, поэтому в план закладывается допуск на вероятное сокращение ресурсов. Для решения первой проблемы нужно стремиться избегать использования бюджета для прямой оценки исполнителей. Если руководитель подразделения знает, что за превышение затрат даже по независимым от него причинам он будет наказан материально и морально, ничто не остановит его от завышения затрат. Имея же разрешение превысить затраты на какой-то процент при необходимости, он не будет стремиться завышать их постоянно. Зависимость поощрения и продвижения по службе от выполнения плана приводит к тому же результату - сознательному занижению плановой прибыли. Разработчики бюджета могут занижать прибыль по собственной инициативе, стремясь получить вознаграждение, или под давлением менеджеров, которые заинтересованы в продвижении по службе. Это серьезная этическая проблема, нерешенная на настоящий момент. Чтобы устранить это влияние, менеджеры могут стимулироваться не только за выполнение бюджета, но и за формирование точного бюджета. Следующий способ улучшения выполнения бюджета - привлечение работников к его обсуждению. Большинство людей психологически более готовы выполнять план, в разработке которого они участвовали, так как это “их план”, а не план, который им навязали. Привлечение работников к обсуждению бюджета может быть очень эффективным, но может иметь и недостатки - затягивание сроков, распыление ответственности, лоббирование интересов отдельных групп.

Краткое содержание главы

Бюджет - это  ключевой инструмент планирования, контроля, принятия решений в каждой организации. Бюджетные системы используются для вынужденного планирования, коммуникации и координирования, распределения ресурсов, контроля прибыли и деятельности, оценки отчетов и исполнительности менеджеров. Группа бюджетов, которая охватывает все стороны деятельности организации, называется генеральным бюджетом. Первый этап в подготовке генерального бюджета - это прогнозирование объемов продаж товаров и услуг. Основываясь на бюджете продаж, операционные бюджеты формируют производственную программу, сметы расхода основных материалов, прямого труда, производственных накладных расходов и сметы использования других ресурсов. Заключительный этап - разработка проформы финансовой отчетности, показывающей результаты деятельности организации.