Финансовый менеджмент в малом бизнесе

   Статический риск — это риск потерь реальных активов вследствии нанесения ущерба собственности, а также   потерь   дохода   из-за   недееспособности организации. Этот риск может привести только к потерям.

   Анализ  рисков можно подразделить на два  взаимно дополняющих друг друга  вида: качественный и количественный.

   Качественный  анализ может быть сравнительно простым, его главная задача—определить факторы риска, этапы и работы, при выполнении которых риск возникает и т. д., то есть, установить потенциальные области риска, после чего — идентифицировать все возможные риски.

   Количественный  анализ риска, т.е. численное определение размеров отдельных рисков и риска проекта в целом - проблема более сложная.

   Все факторы, так или иначе влияющие на рост степени риска в проекте, можно условно разделить на две группы: Объективные и субъективные.

   К объективным факторам относятся факторы, независящие непосредственно от самой фирмы: это инфляция, конкуренция, анархия, политические и экономические кризисы, экология, таможенные пошлины, наличия режима наибольшего благоприятствия, возможная работа в зонах свободного экономического предпринимательства и т.д.

   К субъективным факторам относятся факторы, характеризующие непосредственно данную фирму; это производственный потенциал, техническое оснащение, уровень предметной и технологической специализации, организации труда, уровень производительности, труда, степень кооперированных связей, уровень техники безопасности, выбор типа контрактов с инвестором или заказчиком и т.д. Последний фактор играет важную роль для фирмы, т.к. от типа контракта зависит степень риска и величина вознаграждения по окончании проекта.

   Высокая степень риска проекта приводит к необходимости поиска путей ее искусственного снижения.

   В практике управления проектами существует три способа снижения риска:

   — распределение риска между участниками  проекта (передача части риска соисполнителям);

   — страхование;

   — резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов;

     Распределение риска между участниками проекта.Обычная практика распределения риска заключается в том, чтобы сделать ответственным за риск того участника проекта, который в состоянии лучше всех расчитывать и контролировать риски. Однако в жизни часто бывает так, что именно этот партнер недостаточно крепок в финансовом отношении, чтобы преодолеть последствия от действия рисков.

   Фирмы-консультанты, поставщики оборудования и даже большинство подрядчиков имеют ограниченные средства для компенсации риска, которые они могут использовать, не подвергая опасности свое существование.

   Распределение риска реализуется при разработке финансового плана проекта и  контрактных документов.

   Как и анализ риска, его распределение  между участниками проекта может  быть качественным и количественным.

   Для количественного распределения  риска в проектах предлагается использовать так называемую концептуальную модель (рис.2)

   

   Рис.2. Общая концептуальная модель процесса распределения риска между заказчиком и подрядчиком  

   Модель  базируется  на  стандартных  методах  решений, основой которых является дерево "вероятностей и решений", используемое для установления последовательности решений.

   Последовательность  решений по выбору того или иного  заказа определяется на стадии формирования портфеля заказов. Эта проблема носит  двойственный характер, обусловленный  участием в инвестиционном проекте  по меньшей мере двух сторон покупателя и продавца, или заказчика и исполнителя.

   С одной стороны заказчик стремиться по возможности уменьшить стоимость контракта, при этом все требования по срокам и качеству должны быть выполнеными.   С   другой   стороны   исполнитель   при формировании портфеля заказов стремится к получению максимальной прибыли. Прибыль исполнителя, т.е. оценка портфеля заказов, может быть определена по следующей формуле:

   П = (К + У1)^P(Y1) -(К + Y2)^P(Y2)... (К + Yn)^P(Yn) (2.26)

   где П — прибыль фирмы с учетом неопределенности;

   К — первоначальный капитал фирмы;

   Yi — возможная прибыль фирмы;

   i = 1, ... ,n;

   n — число возможных исходов событий при выполнении проекта;

   P(Yi) — вероятность каждого исхода.

   Рост  размеров и продолжительность инвестирования, проектов, разнообразие и сложность, внедрение новых  методов и технологий в их реализацию, высокая динамичность внешней среды, окружающей любую фирму, конкуренция, инфляция и другие отрицательные, факторы приводят к росту степени риска в процессе осуществления проекта.

   Качественное  распределение риска подразумевает, что участники проекта принимают ряд решений, которые  либо   расширяют,  либо  сужают  диапазон потенциальных инвесторов. Чем большую степень риска участники намериваются возложить на инвесторов, тем труднее участникам проекта привлечь опытных инвесторов к финансированию проекта.

   Поэтому участникам проекта рекомендуется  при ведении переговоров проявлять максимальную гибкость относительно того, какую долю риска они согласны на себя принять. Желание обсудить вопрос о принятии участниками проекта на себя большей доли риска может убедить опытных инвесторов снизить свои требования.

   Страхование риска. Большинству крупных проектов свойственна задержка в их реализации, что может привести для заказчика  к такому увеличению стоимости работ, которое превысит первоначальную стоимость проекта.

   Например, в результате несвоевременного подключения линий электроснабжения. В этом случае штраф за задержку, который должен заплатить подрядчик, окажется значительно меньше потерь заказчика.

   Выход из такой ситуации заключается в том, что к участию в проекте необходимо привлекать страховые компании.

   Страхование риска есть по существу передача определенных рисков страховой компании. Рассмотрим этот вопрос на примере возведения крупного строительного комплекса.

   Могут быть применены два основных способа  страхования: имущественное страхование и страхование от несчастных случаев.

   Имущественное страхование может иметь следующие формы:

   — страхование риска подрядного строительства;

   — страхование морских грузов;

   — страхование оборудования, принадлежащего подрядчику.

   Страхование от несчастных случаев включает:

   — страхование общей гражданской  ответственности;

   — страхование профессиональной ответственности.

   По  возможности, такие стандарты должны четко определяться контрактом, что снижает вероятность появления недоразумений в отношении критериев для определения юридической ответственности.

   Договоры  страхования профессиональной ответственности заключаются на время выполнения услуг подрядчиком, а также на гарантийный период. Обычно эти договоры включают предельный уровень страхового возмещения, указываемый либо в исчислении по годам, либо в целом по страхуемому проекту.

   Резервирование  средств на покрытие непредвиденных расходов. Создание резерва средств на покрытие непредвиденных расходов представляет собой способ борьбы с риском, предусматривающий установление соотношения между потенциальными рисками, влияющими на стоимость проекта, и, размером расходов, необходимых для преодоления сбоев в выполнении проекта.

   Основной проблемой при создании резерва на покрытие непредвиденных расходов является оценка потенциальных последствий рисков.

   Для определения первоначальных сумм на покрытие непредвиденных расходов, переоценки их в процессе работы над проектом и уточнения сумм резерва будущих проектов на основе фактических данных могут использоваться все изложенные выше методы качественного и количественного анализа риска.

   При определении суммы резерва на покрытие непредвиденных расходов необходимо учитывать точность первоначальной оценки стоимости проекта и его элементов в зависимости от этапа проекта, на котором проводилась эта оценка.

   Точность  оценки стоимости проекта влияет на размер резерва на покрытие непредвиденных расходов.

   Если  оценка не учитывает в полной мере реальное влияние на проект потенциального риска, то неизбежен значительный перерасход средств.

   Тщательно разработанная оценка непредвиденных расходов сводит до минимума перерасход средств.

   Определение структуры резерва на покрытие непредвиденных расходов может производиться на базе одного из двух подходов.

   При первом подходе резерв делится на две части: на общий и специальный.

   Общий резерв должен покрывать изменения  в смете, добавки к общей сумме  контракта и другие аналогичные  элементы.

   Специальный резерв включает в себя надбавки на покрытие роста цен, увеличение расходов по отдельным позициям, а также на оплату исков по контрактам.

   Многие  практики считают, чти надбавки на покрытие роста цен должны учитываться отдельно от непредвиденных расходов. Это особенно актуально, когда контракты предусматривают изменение условий платежи или пересмотр условий контрактов в соответствии с публикуемыми индексами инфляции.

   Второй  подход к созданию структуры резерва  предполагает определение непредвиденных расходов по видам затрат, например, на заработную плату, материалы, субконтракты.

   Такая дифференциация позволяет определить степень риска, связанного с каждой категорией затрат, которые затем можно распространить на отдельные этапы проекта.

   Дальнейшее  уточнение размеров непредвиденных расходов требует установления взаимосвязи с элементами структуры разделения работ на разных уровнях этого деления, в том числе, на уровне комплексов (пакетов) работ. Преимущество такого детального разделения работ заключается в том, что оно помогает приобрести опыт и создать базу данных корректировки непредвиденных расходов.

   Этот  подход обеспечивает достаточный контроль за непредвиденными расходами, однако необходимость использования для  этого большего числа данных и  оценок позволяет применять его только для относительно небольших проектов.

   Резерв  на непредвиденные расходы определяется только по тем видам затрат, которые  вошли в первоначальную смету.

   Резерв  не должен использоваться для компенсации  затрат, понесенных вследствие неудовлетворительной работы.

   В общем случае резерв может использоваться для следующих целей:

   — выделение ассигнований для вновь  выявленной работы по проекту;

• увеличение ассигнований на работу, для выполнения которой было выделено недостаточно средств;
• временное формирование, бюджета с учетом работ, для которых необходимые ассигнования еще не выделены;

   — компенсация непредвиденных изменений  трудозатрат, накладных расходов и т.п., возникающих в ходе работы над проектом.

   Текущие расходы резерва должны отслеживаться  и оцениваться чтобы обеспечить наличие остатка на покрытие будущих рисков.     

   Непредвиденные  расходы включаются в бюджет как  самостоятельная статья и утверждаются ответственным руководителем.

   После выполнения работы, для которой выделен  резерв на покрытие непредвиденных расходов, можно сравнить плановое и фактическое распределение непредвиденных расходов, и на этой основе определить тенденции использования непредвиденных расходов до завершения проекта. При этом неиспользованная часть выделенного резерва на покрытие непредвиденных расходов может быть возвращена в резерв проекта.

   В простых проектах бюджет для покрытия Непредвиденных расходов может быть передан в распоряжение менеджера проекта, который получает право использовать его в течении определенного времени или для определенных целей. Если, например, увеличение объема работ рассмотрено и принято, бюджет менеджера проекта для покрытия непредвиденных расходов увеличивается, а использованная часть резерва может быть отнесена на общую смету проекта.