Финансовые ресурсы предприятий и особенности их формирования в рыночных условиях

Еще одним средством повышения прибыли для ООО «Стант» являются внереализационные доходы. Для фирмы ими могли бы стать отходы производства: сбор и сдача упаковочного картона со склада, шредированной бумаги, европоддов, целлофана. В годовом исчислении эти доходы могли бы составить неплохую сумму для проведения корпоратива, ведь 1 кг макулатуры стоит 150-200 рублей, а европоддоны – от 4500 за штуку [49].

Что касается других факторов, оказывающих влияние на размер получаемой прибыли (уровень налогообложения  прибыли и др.), то их значения устанавливает государство или же они определяются другими объективными факторами, поэтому повлиять на их величину затруднительно.

Следует отметить, что  реализация основных резервов роста  прибыли определяет перспективу  существования предприятия, его будущее.

Решение о задействовании таких резервов и выборе направления  их использования, как правило, принимают  менеджеры высшего звена фирмы (заместители директора) или директор ООО «Стант».

Правильное исчисление резервов роста прибыли необходимо для ее планирования на будущий период. Зная перспективную сумму прибыли, предприятие сможет осуществить верное планирование и прогнозирование инвестиционной политики, а также расходы на социально-культурные мероприятия и материальное стимулирование своих работников.

Кроме прибыли, для ООО  «Стант» необходимо решить проблему мобилизации других финансовых ресурсов. При всей важности амортизационных  отчислений в воспроизводстве основных фондов, их нельзя рассматривать как  главный ресурс инноваций и инвестиций. Они являются составной частью денежного потока, призванного обслуживать технологическое развитие предприятия, в основном цеха.

2. В организационно-управленческой структуре предприятия выделить  финансово-экономический отдел. По мнению автора, проблемы, связанные с применением нормирования, планирования, надлежащего учета движения финансовых ресурсов, а также использование финансового анализа в механизме управления финансовыми ресурсами предприятия, вызваны отсутствием в организационной структуре предприятия финансово-экономического отдела. Его функции выполняет и бухгалтерия в лице главного бухгалтера и немного заместители директора, однако для успешного и эффективного управления финансами, в частности, финансовыми ресурсами, как свидетельствует зарубежная практика, необходимо выделение в структуре компании финансового отдела и разделение между бухгалтерией и финансовой службой функциональных обязанностей. Необходимо нанять квалифицированного финансового менеджера или простажировать заместителей.

В свою очередь, как в рамках уже существующего  отдела бухгалтерского учета, так и в рамках будущего структурного подразделения – финансового отдела – следует организовать введение бюджетирования, которое является эффективным механизмом  рациональной организации системы финансовых ресурсов предприятия. Система бюджетирования, по мнению автора, будет являться оптимальным путем решения проблем планирования, учета и регулирования финансовых ресурсов предприятия.

Бюджетирование представляет собой  процесс составления и исполнения бюджетов финансовых ресурсов  для достижения целей предприятия. Следует отметить, что бюджетирование как специальный метод финансового регулирования  является элементом организации финансовой работы в компаниях высокоразвитых экономических стран. Например, в США широкое распространение в практике крупнейших компаний получила система «планирование – программирование – бюджетирование» [50, c.124].

Вполне очевидно, что составление  и исполнение бюджетов предприятия  неразрывно связано с его хозяйственной деятельностью, которая  осуществляется в соответствии с бизнес-планом.

Исходным моментом в финансовом планировании является выработка и  постановка цели  на перспективу. Постановка цели должна осуществляться с учетом прогнозов развития, как наиболее вероятных предстоящих направлений движения с учетом складывающихся тенденций.

Основные этапы прогнозирования  потребностей финансирования должны включать:

1. Составление прогноза продаж;
2. Составление прогноза переменных затрат;
3. Составление прогноза инвестиций в основные и оборотные фонды для обеспечения необходимых темпов развития;
4. Расчет потребностей во внешнем финансировании [51, c.24].

Прогноз продаж может  быть сделан на основе внутренней или внешней информации. В первом случае фирма менеджеры должны оценить перспективы продаж и предоставить эту информацию финансовому директору, который упорядочивает оценки по различным направлениям, а затем объединяет их в общую оценку. Однако такой подход может упустить из виду тенденции в конъюнктуре отрасли или даже всей экономике. Внешний же анализ информации учитывает возможные макроэкономические изменения и внутриотраслевые колебания спроса на услуги.

После составления основных прогнозов  объемов продаж определяется рыночная ниша для каждого нового направления, отношение покупателей к нему и наиболее вероятная цена реализации. Окончательный прогноз, базирующийся на результатах внешнего анализа, скорректированных по данным внутреннего анализа, обычно более достоверен, чем каждый из них в отдельности. Прогноз продаж составляется в натуральных единицах для того, чтобы учитывать влияние возможного изменения тарифов или вариантов развития.

При этом предполагается, что переменные затраты, текущие активы и обязательства  при изменении объема продаж изменяются в среднем на столько же, а изменение величины основных средств устанавливается исходя из имеющегося оборудования, его износа и предполагаемых объемов реализации. Таким образом, прогнозируется, сколько ресурсов не хватает, чтобы профинансировать необходимые активы.

На основе спрогнозированых объемов продаж будет реализовываться перспективное, текущее и оперативное финансовое планирование, конечным результатом которых будет являться составление и  исполнение различных бюджетов ООО «Стант» [52, c.73]. Следует отметить, что вышеназванные виды планирования характеризуются временными интервалами, видами планов и их детализацией.

В рамках перспективного планирования (от года до трех-пяти лет) будут  составляются укрупненные формы финансовых планов: отчет о прибылях и убытках, баланс движения денежных средств, баланс активов и пассивов.

На основе составленных прогнозов  объемов продаж планируется выручка  от реализации,  затраты на организацию  и осуществление услуг по авиаперевозкам и прибыль периода.

Текущее финансовое планирование следует рассматривать как детализированную часть перспективного планирования. Оно будет осуществляться на предстоящий год с поквартальной разбивкой, что позволит достаточно точно спланировать финансовые потоки, а статьи и расчетные показатели представить в детальной, общепринятой форме [53, c.31].

Оперативное финансовое планирование  может осуществляться на квартал, месяц, декаду и предполагает полный учет всех предстоящих финансовых потоков  предприятия. В рамках оперативного финансового планирования следует  осуществлять составление платежного календаря (для определения точной последовательности и сроков осуществления всех расчетов с контрагентами и работниками предприятиями), кассового плана (для планирования оборота наличных денег в кассе), налогового календаря (для установки точных сроков и сумм уплачиваемых налогов).

Результаты текущего и перспективного планирования во взаимосвязи с другими  показателями  деятельности ООО  «Стант» будет находить отражение  в его бизнес-плане – документально  оформленной стратегии развития предприятия.

Для ООО «Стант» можно предложить следующий вариант, который отличается тем, что соединяет все варианты планирования, что может помочь добиться устойчивого развития и постоянного  роста объемов оказанных услуг: пятилетние планы должны ежегодно корректироваться (а не пересматриваться заново) в соответствии с изменившимися условиями, при  этом второй год текущей пятилетки становится первым плановым, а пятый – четвертым, следом за которым  добавляется еще один. Такой подход может позволить оперативно, в соответствии с требованиями внешней и внутренней среды, корректировать текущее развитие предприятия не забывая о целях стратегического характера, в направлении которых выстраивается вектор движения.

Бюджетирование должно быть, прежде всего, непрерывным процессом составления, рассмотрения, утверждения и исполнения бюджетов предприятия.  Этот процесс будет охватывать все уровни управления, а информация при составлении бюджетов будет двигаться в двух направлениях: сверху вниз и снизу вверх. При восходящем движении рабочая информация или проекты бюджетов подаются от исполнителей к руководству, а в обратном случае имеет место доведенный до всех подразделений скорректированный и утвержденный бюджет компании или ее представительства. Кроме того, в современных условиях бюджетирование будет являться еще и процессом автоматизированной обработки и управления финансами предприятия [50, c.19]. В разрабатываемом, в виде определенной формы, бюджете данные могут отражаться как по плану, так и по факту, а программное и компьютерное обеспечение позволит оперативно получать и отображать текущую информацию по данному бюджету, то есть в этом случае произошедшие в структуре финансовых ресурсов изменения будут автоматически фиксироваться в форме.

Таким образом, достоинствами введения механизма бюджетирования на ООО «Стант» являются:

- своевременное получение и  оценка интересующей информации;

- оптимизация использования ресурсов  предприятия;

- возможность прогноза и оценки  будущего состояния компании, отдельных  видов ее бизнеса и продуктов;

- прозрачность и привлекательность  компании для инвесторов;

- постоянный и всеобщий контроль  качества системы финансовых  ресурсов предприятия.

При этом с позиции времени будет  целесообразно вывести следующие  уровни бюджетирования:

- фактический (ранее исполненный бюджет, служащий основой для последующего планирования и анализа и отображающий прошлое состояние системы ресурсов);

- действующий – исполняемый  бюджет (в рамках одного года) с различной степенью детализации  реализуемых показателей (квартал, месяц,  декада);

- перспективный уровень, реализующий  финансовую стратегию предприятия,  который следует разрабатывать  на срок от года (краткосрочный  бюджет) до трех-пяти лет (среднесрочный)  и более (долгосрочный) [53, c.9].

Оценка эффективности функционирования бюджетных ресурсов может производиться с помощью рейтинговой оценки по значимым и информативным показателям, отобранным для этих целей. Для объективности анализа оцениваемых бюджетов следует стремиться  к исчисляемости и сопоставимости отбираемых показателей. В идеале используемые показатели должны быть применимы на всех уровнях бюджетного планирования и контроля, и непременно характеризовать  систему ресурсов с позиции эффективности ее функционирования.

Хотя бюджетное планирование и  корректировка должны проводиться постоянно в течение всего года, можно выделить три условных этапа бюджетной работы:

1. Предварительный, на котором  формируется бюджетный регламент  (порядок и организация работ)  и составляются проекты бюджетов;

2. Корректировка проектов бюджетов с целью устранения выявленных отклонений;

3. Подготовка окончательных вариантов  проектов с приемлемой детализацией  статей и утверждение в качестве бюджетов [50, с.17].

Особое внимание в процессе бюджетной работы следует уделить перечню статей бюджетов, прогнозной оценке развития ситуации и программной обеспеченности (предполагается, что данные из бухгалтерских программ или о совершенных товарных и финансово-кредитных операциях автоматически попадают в программу, поддерживающую  бюджет).

Постановка бюджетов на предприятии не будет являться одномоментным актом, это процесс  постепенный, поскольку взаимоувязать  все бюджет между собой и с  соответствующим программным обеспечением достаточно трудно. Как показывает зарубежная практика, в отдельных компаниях после введения схемы бюджетного планирования отклонения важнейших параметров деятельности достигают 40-50% [50, с.16]. Поэтому, задачей введения бюджетирования и согласования всех компонентов внутрифирменной бюджетной системы, методологическим и программным обеспечением должен заниматься специалист, которого можно пригласить из крупных организаций со сложной структурой, использующей бюджетирование.

3. Разработка, запуск и продвижение сайта фирмы. Не стоит забывать об огромной мощи сети Интернет в продвижении своей продукции на рынок. Ведь число людей постоянно или периодически пользующихся интернетом постоянно растет во всем мире и в том числе в нашей стране, а это потенциальные покупатели. Поэтому в современных условиях собственный сайт является просто необходимым для успешной деятельности  фирмы.

Наличие сайта положительно влияет на имидж компании, потому как  это говорит о планах на дальнейшую перспективу. Сайт сегодня это атрибут  серьезного подхода к любому бизнесу, а так же показатель уровня развития компании, что позволяет находиться не на один шаг впереди конкурентов, которые еще не представлены в сети Интернет.

Кроме этого, веб-сайт, содержащий множество полезной и интересной информации, всегда вызывает хорошее  расположение к фирме, и, конечно, вызывает доверие к ее услугам и продукции. Он дает возможность разместить значительно больший объем информации, чем, например, в рекламном блоке в журнале, газете, буклете,  прайсе или рекламной листовке. Здесь потенциальный клиент или партнер может более подробно узнать обо всех предоставляемых услугах, ценах, продукции, графике работы. На веб-сайт можно с легкостью добавлять новые разделы, расширить ассортимент своей продукции. Таким образом, появляется возможность оперативно менять информацию, чего нельзя сказать конкретно о печатной рекламе.