Финансовая стратегия предприятия

Содержание 

ВВЕДЕНИЕ …………………………………………………………………..         3

1. ФИНАНСОВАЯ СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ………..…………….           5

       1.1 Стратегия предприятия, как важнейший элемент его развития ……      5

       1.2 Процесс разработки стратегии во взаимосвязи с финансовым состоянием предприятия. ……………………………………………………       12

2. АНАЛИЗ ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ  ОАО «КОТЛАССКАЯ ПТИЦЕФАБРИКА» …………………………………………….…………           16

       2.1. Правовой статус, предмет и хозяйственная деятельность общества ..16

       2.2. Анализ основных показателей общества. …………………………….19

       2.3. Расчёты финансовых коэффициентов ОАО «Котласская птицефабрика»……………………………………………………………….        24

       2.4. Инвестиционный план как часть бизнес-плана ОАО «Котласская птицефабрика» ……………………………………………………………….       29

ЗАКЛЮЧЕНИЕ …………………………………………………………………   37

СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ  ……………………………………………………  40 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ

 

     В настоящее время, с переходом  экономики к рыночным отношениям, повышается самостоятельность предприятий, их экономическая и юридическая ответственность. Резко возрастает значения финансовой устойчивости субъектов хозяйствования. Все это значительно увеличивает роль анализа их финансового состояния: наличия, размещения и использования денежных средств, поэтому комплексный анализ и стратегия развития предприятия являются важнейшими составляющими его развмтия.

     Результаты  такого анализа нужны, прежде всего, собственникам, а также кредиторам, инвесторам, поставщикам, менеджерам и налоговым службам. В данной работе проводится комплексный анализ предприятия именно с точки зрения собственников предприятия, т. е. для внутреннего использования и управления финансами.

      Любое предприятие в той или иной степени постоянно нуждается  в дополнительных источниках финансирования. Найти их можно на рынке капиталов, привлекая потенциальных инвесторов и кредиторов путём объективного информирования их о своей финансово- хозяйственной деятельности, то есть в основном с помощью финансовой отчётности и разработанной стратегии.

       Насколько привлекательны опубликованные финансовые результаты, показывающие текущее и перспективное финансовое состояние предприятия, настолько высока и вероятность получения дополнительных источников финансирования.

       Определение стратегии — это не составление  плана действий. Определение стратегии — это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении, развиваться организации.

       Наша  стратегия непосредственно связана  с финансовыми ресурсами предприятия. Финансовые ресурсы фирмы оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы либо же легкий доступ к ним, при выборе стратегии поведения находятся в гораздо лучшем положении и имеют для выбора гораздо большее число вариантов стратегии, нежели фирмы с сильно ограниченными финансовыми возможностями.

       Поэтому стратегия заслуживает самого серьезного внимания как инструмент управления, пригодный не только для фирм, но и для широкого круга социальных учреждений. Но надо сознавать, что он никоим образом не дополняет естественное поведение людей, работающих в организациях, и относятся они к нему, как правило, без всякого энтузиазма.

       Цель  данной работы показать взаимосвязь  выбранной стратегии предприятием с её финансовыми показателями. Провести комплексный анализ показателей. Задачей  работы является разработать предложения по проблемам совершенствования исследуемого объекта, улучшению его характеристик экономических показателей. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. ФИНАНСОВАЯ  СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

 

1.1 Стратегия  предприятия, как важнейший элемент  его развития 

       Слово “стратегия” произошло от греческого strategos, “искусство генерала”. Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир.

       А.М. Ковалёва, доктор экономических наук, профессор считает что:  «стратегия – это постановка среднесрочных и долгосрочных целей, заключающихся в максимизации выгоды (прежде всего дохода и прибыли). Тактика предполагает краткосрочные, оперативные решения для реализации стратегической установки в конкретных условиях ».

       Круглова  Н.Ю и Круглов М.И отмечают, что «каждая конкретная стратегия компании – это принятые её высшим руководством направления или способы деятельности для достижения важного результата, имеющего долгосрочные последствия». [14, с 232] 

         Концептуальная модель  стратегического плана позволяет определить следующие этапы составления стратегического плана предприятия:

1. Анализ окружающей среды:

              а) внешняя среда,

              б) внутренние возможности.

     2) Определение политики предприятия (целеполагание).

     3) Формулирование стратегии и выбор альтернатив:

               а) стратегия маркетинга,

               б) финансовая стратегия,

               в)  стратегия НИОКР

               г)  стратегия производства,

               д) социальная стратегия,

               е) стратегия организационных  изменений,

              ж) экологическая стратегия.

         Результатом деятельности по  предложенной выше схеме составления  стратегического плана предприятия  является документ, называемый “Стратегический  план предприятия” и имеющий  обычно следующие разделы:

1. Цели и задачи предприятия
2. Текущая деятельность предприятия и долгосрочные задачи.
3. Стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стратегические альтернативы).
4. Функциональная стратегия.
5. Наиболее значимые проекты.
6. Описание внешних операций.
7. Капиталовложения и ресурсное распределение.
8. Планирование неожиданностей.

       Процедура формулирования стратегии и выбора  альтернатив состоит из следующих  этапов:

       а) оценка существующей стратегии;

       б) собственно фаза формулирования;

       в) планирование риска;

       г) выбор стратегических альтернатив.[11, с 259 – 260]

               Рассмотрим подробнее эти пункты.

       А. Оценка существующей (действующей) стратегии.

         Первичная оценка действующей  стратегии осуществляется уже  на предыдущем этапе - оценка  внутренних возможностей.

         Однако, оценивая имеющиеся резервы  на предприятиии, позволяющие повысить эффективность его функционирования, мы ранее не оценивали жизненность действующей стратегии  и сформулированных правил поведения.

       Б. Собственно фаза формулирования.

         Стратегия, будучи объединённой  основой, для организационных  усилий, требует разработки серии стратегических планов как на уровне предприятия в целом, так и на уровне подразделений. Естественно, что каждый стратегический план является частью общего, и стратегия предприятия объединяет их все вместе. Стержнем любого стратегического плана предприятия является его базовая стратегия. Выбор базовой стратегии есть прерогатива руководства предприятия. Руководство, оценивая и анализируя информацию, полученную на предыдущих шагах, принимает окончательное решение.

       В. Планирование риска.

       Планирование  риска является одной из важных составляющих стратегического плана. Основной целью  является поддержание высокого уровня противодействия возмущениям внешней  среды и уменьшение потерь от данных возмущений.

         В последнее время в западных  фирмах становится всё более популярной не разработка резервных стратегий, а создание систем кризисных ситуаций, характеризующихся очень высокой степенью централизма принимаемых решений и быстрой реакцией на изменения в среде.  Это вытекает из того, что сам набор возможных возмущений становится таким многообразным, что фирма не в состоянии предусмотреть все возможные ситуации.

       Г. Выбор стратегических альтернатив.

         В рамках выбранной базовой  стратегии возможно несколько  курсов действий, которые принято  называть стратегическими альтернативами.

         Разработка стратегии должна  затрагивать все уровни управления  предприятия, так как решения,  вырабатываемые при стратегическом  планировании, имеют отношение ко  всем сотрудникам организации.  Поэтому необходимо согласование интересов при выработке стратегии. Групповое обсуждение, кроме того, позволяет рассмотреть большое число альтернатив. Но и сходимость при групповом выборе существенно ниже, чем при единоначалии. Поэтому обычно имеет место групповое обсуждение и единоличное принятие окончательного решения.[9, с. 91]

       Стратегия роста.

         Стратегия роста впервые подробно  была  разработана Игорем Ансоффом. Им же была построена модель  роста фирмы.  Она состоит из  пяти этапов:

1. Стадия  планирования. Компания находится в состоянии готовности к формулированию стратегии роста, то есть существует некоторое совмещение внешних условий и внутренних возможностей.
2. Начальная стадия. Обычно фирма проходит этап  очень быстро. В течение этого этапа возникают и ликвидируются узкие места в процессах и структуре реализации конкретных проектов, которые не были предусмотрены в плане. Также растёт объём продаж, хотя дохода фирма практически не получает.
3. Стадии проникновения.
4. Ускоренный рост.
5. Переходная стадия.

         Начальная стратегия

         Целью начальной стратегии является умеренный рост для того, чтобы обеспечить предприятию выход на оптимальную эффективность. Руководство занимает бдительную позицию по отношению к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, чтобы в дальнейшем занять настойчивую наступательную позицию на рынке. Как уже отмечалось, руководство должно быть готово к тому, что на первом этапе могут возникнуть сложности в производстве, административные трения, напряжённое финансовое состояние, связанное с большими затратами и отсутствием доходности. Однако одной из целей начальной стратегии является быстрота данного этапа и переход к следующей стратегии. [10, с. 70]

       Стратегия проникновения.  

       Данная  стратегия направляет усилия предприятия  на более глубокое проникновение на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста объёма продаж. Если для этого требуются приобретения и поглощения, то они производятся в рамках данной стратегии. Долговременные программы предусматривают укрепляющие и развивающие действия по всем направлениям функционирования предприятия, особенно обращая внимание на усиление финансовых позиций, модернизацию основных фондов.

         После достижения этих целей  и проведя все необходимые  внутренние перестроения, предприятие  может перейти к следующей стратегии.

       Стратегия ускоренного  роста.

         Целью этой стратегии является  полное использование внутренних  и внешних возможностей. Данный  этап цикла роста должен производиться  как можно дольше, так как именно  на нём происходит полное использование  ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка приближается к запланированной. Но на этапе ускоренного роста начинают возникать и накапливаться негативные тенденции в деятельности предприятия, поэтому одной из целей данной стратегии является как можно более раннее их выявление и попыток разрешения. Если решить возникшие проблемы не представляется возможным, то руководство предприятия в рамках данной стратегии начинает плавный переход к реализации,  следующей стратегии.