Дослідження співвідношення і ефективності відтворення основних фондів

    Організація, по визначенню, це - група людей з  усвідомленими загальними цілями. Організацію можна розглядати як засіб досягнення цілей, який дозволяє людям виконувати колективно те, що вони не можуть виконати індивідуально [20,с.89]. Основна загальна мета організації, що є чітко вирізненою причиною її існування, визначається як її місія. Цілі розробляються для здійснення цієї місії. Значення відповідної місії, яка формально виражена і ефективно представлена співробітниками організації, неможливо перебільшити. Розроблені на її основі цілі є критеріями для всього наступного процесу прийняття управлінських рішень. Якщо керівники не знають, яка основна мета їх організації, то в них не буде логічної точки відліку для вибору найкращої альтернативи. Місія деталізує стаж фірми і забезпечує напрям і орієнтири для визначення цілей і стратегій на різних організаційних рівнях. Формулювання місії організації повинно визначати:

    а) задачі фірми з точки зору її основних послуг або виробів, її основних ринків і технологій. Іншими словами, якою підприємницькою діяльністю займається фірма;

    б) зовнішнє середовище по відношенню до фірми, що визначає робочі принципи фірми;

    в) культуру організації. Якого типу людей  приваблює цей клімат? [20, с.262].

          Визначимо причини виникнення та місце на регіональному рівні. ТОВ “Буддеталь" була організована 12.08.94 р. Організація здійснює свою виробничу діяльність на принципах госпрозрахунку, має свій самостійний баланс, розрахунковий рахунок. В своїй діяльності керується законами України, Постановами ВРУ, Указами КМУ, постановами, розпорядженнями, а також установчими документами, розпорядженнями та іншими нормативними актами і діючим положенням.

          Місія ТОВ “Буддеталь”  визначається його основними завданнями: здійснення виробничої діяльності; впровадження у виробничі процеси прогресивних технологій, нової техніки і передового досвіду; здійснення контролю та проведення документальних ревізій та перевірок.

    Загальна  структура організації створюється  або проектується в першу чергу, а потім вже формулюються завдання, визначається вплив економічних  обставин, політика і тактика організації та взаємовідносини влади.

    Задача  – це те, що потребує виконання. Для  того щоб задача була виконана, необхідно  чітко визначити об’єм засобів  необхідних для досягнення результату, якого хоче досягти організація  в процесі реалізації своїх цілей до певного періоду [6, ст. 96].

    Для визначення реальних задач організацій  необхідно детально проаналізувати і продумати наступне:

1. Детально вивчити ринок і особливо ті сектори, на яких здійснює або буде здійснювати свою діяльність організація;
2. Вивчати діяльність конкурентів і передбачати їх плани;
3. Вміти перерозподіляти кошти, в ті сфери діяльності, які будуть сприяти вирішенню задач організації;
4. Мати інформацію про нововедення [2, ст. 49].

    Підприємство  випускає збірний железобетон, бетонні  вироби, бетон товарний, суміш товарна, приблизна номенклатура калькуляційних статей витрат відображена у Додатку 2.

    У відповідності з виробничою структурою підприємства формуються органи управління дільниць, цехів та підприємства в  цілому. Одночасно з цим поділ  праці в сфері управління зумовлює відокремлення однорідних робіт  за функціями управління та зосередження цих робіт у підрозділах апарату управління. Отже управлінський персонал підприємства поділяється на лінійний та функціональний. Лінійний персонал забезпечує безпосереднє керівництво виробництвом.

    Функціональний  – допомагає лінійним керівникам виконувати функцій управління своїм підрозділам. Між лінійними керівниками і посадовими особами апарату управління виникають певні організаційні відносини. Сукупність лінійних і апаратних органів управління та відносини між ними утворюють системк управління підприємством.

    Організаційна структура управління – це форма  системи управління, яка визначає  склад, взаємодію та підпорядкованість її елементів [7, ст 235].

    В організаційний структурі управління кожний її елемент має своє певне  місце та відповідні зв’язки, які  і забезпечують їх взаємодію. Зв’язки  наведених елементів системи  управління поділяються на лінійні, функціональні та міжфункціональні.

    Лінійні зв’язки виникають між підрозділами та керівниками різних рівнів управління. Ці зв’язки з’являються там, де один керівник адміністративно підпорядкований іншому.

    Функціональні зв’язки характеризують взаємодію  керівників, що виконують певні функції  на різних рівнях управління. Але між ними не існує адміністративного підпорядкування.

    Міжфункціональні  зв’язки мають місце між підрозділами одного і того ж рівня управління.

    Характер  зазначених зв’язків визначає відповідний  тип організаційної структури управління.

    Організаційна структура стає більш міцною і життєздатною тільки втому випадку, коли в організації встановлюється чітка ієрархічна взаємодія між дорученнями керівництва, тобто коли власний прояв управлінських дій головного керівника здійснюється по всій вертикалі. Саме при таких умовах в організації формується неперервний ланцюг командування, який забезпечує підпорядкування будь-якого суб'єкта діяльності тільки одній особі - вищому керівникові.

          В фірмі керівники  використовують в роботі стандартні процедури і приписи. В задачах підлеглих окремих відділів багато спільного, введення нових задач для підлеглих майже відсутнє. Ці ознаки свідчать про широкий діапазон контролю в організації. Організаційна управління структура фірми має наступний вигляд (рис.2.1.1).

          Структура управління залишається основною і домінуючою формою організаційної структури. Але в чистому вигляді не існує жодного типу організації. Як правило, організаційна структура має ознаки декількох типів організаційних структур. І в прикладі з товариством це підтверджується.

          Директор  фірми має  велику кількість різних обов'язків  і відповідає за їх виконання. Іноді  виникає необхідність в тому, щоб  сконцентрувати всі зусилля на вирішенні  однієї задачі. Тому в директора  виникає необхідність в тому, щоб  призначити певну особу, яка була б відповідальною за виконання даного завдання, а отже самостійно приймала рішення, визначала виконавців і шляхи вирішення поставленої задачі. 

    Отже, модель управління має свої позитивні  властивості, але ії не можна застосовувати без детальної обробки і вдосконалення всіх складових.

          Для того, щоб враховувати  різницю в задачах, стратегічних і оперативних планах організації, керівники використовують різні  системи департаменталізації. Це поняття  означає процес поділу організації  на окремі блоки, котрі можуть називатися відділами, дільницями або секторами.

          Функціонаційну організаційну  структуру іноді називають традиційною  або класичною, оскільки вона була першою структурою, яку вивчили і опрацювали. Функціональна схема організаційної діяльності широко застосовується в компаніях середнього розміру, а також в організації нашого прикладу – товариство "Буддеталь". Функціональна департаменталізація - це процес поділу організації на окремі елементи, кожний з яких має свою чітко визначену, конкретну задачу і обов'язки. [20, с. 335] В принципі, утворення функціональної структури зводиться до групування персоналу по тим задачам, які вони виконують. Тому дуже важливо і необхідно правильно зрозуміти функцію, ії взаємозв'язки з іншими функціями, з якими вона може бути згрупована або від яких вона повинна бути відокремлена. Вже потім вся система інтегрується і віддається в управління одному підрозділу.

          В побудові системи управління важливу роль відіграє не тільки об'єднання  функцій, але й розподіл повноважень, тобто прав на прийняття управлінських рішень. При визначенні повноважень часто приходиться коректувати початкові варіанти об'єднання функцій. Тут можуть виникнути проблеми ієрархії системи управління, децентралізації, гнучкості і т.д.

          Функціональна структура організації має свої переваги і недоліки.

          До переваг належать: високий професіоналізм персоналу; чітка кар'єрна перспектива; здатність  персоналу працювати над складними  спеціальними проектами; масштабність поглядів з питань спеціалізації; простота координації працівників; здатність конкурувати з проблем спеціалізації.

          До недоліків даної  структура організації належать: вузька спеціалізація персоналу; проблеми утруднення з кар'єрою; складність переключення на нові задачі; обмеженість поглядів на загальні спеціалізації; проблеми в оцінці діяльності персоналу; вузька база підготовки до роботи в якості менеджера; відділи можуть бути більш зацікавлені в реалізації цілей і завдань своїх підрозділів, ніж загальних цілей всієї організації, це підвищує можливість конфліктів між функціональними областями; в великій організації ланцюг команд від керівника до безпосереднього виконавці стає надто довгим.

          Досвід говорить про  те, що функціональну структуру треба  використати в тих організаціях, які випускають обмежену номенклатуру продукції, або надають обмежену кількість послуг, діють в стабільних зовнішніх умовах і для забезпечення свого функціонування вимагають вирішення стандартних управлінських задач [20, с. 335].

    Дивізіональна структура теж має свої переваги та недоліки.

    До  переваг слід віднести: швидке реагування на зовнішні зміни; спрощена практика горизонтальних зв'язків між працівниками; сумісні дії в досягненні цілей  організації; чітка оцінка діяльності структурних підрозділів.

          До недоліків відносимо: збільшення витрат внаслідок дублювання одних і тих же видів робіт; низький рівень спеціалізації робітників; висока степінь конкуренції між відділами; зневажання цілей організації.

          Отже, товариство “Буддеталь”  сполучає в собі елементи функціональної та дивізіональної форми структури організації. Функціональний компонент тут звернений на проблеми раціонального управління постачанням товарів народного споживання, а також управління запасами, дивізіональний компонент сконцентрований на сервісі і ринках. [17, с.144]

          Тому можна визначити, що товариство “Буддеталь”  має  організаційну структуру гібридного типу, яка теж має свої переваги і недоліки.

          Перевагами є: направленість  на цілі організації і дивізіональні  цілі; спеціалізація і якість обслуговування; гнучкість в реагуванні на потреби ринку.

          До недоліків належать: конфліктність між відділами  організації та дивізіональними  структурами; складність адміністративного  управління; уповільнена реакція  на складні ситуації.

          Отже, формальні організації  складаються з декількох рівнів управління і підрозділів. Іншою назвою підрозділів може бути термін функціональні області. Це поняття відноситься до роботи, яку виконує підрозділ для організації в цілому. Структура організації - це логічні взаємовідносини рівнів управління і функціональних областей, що побудовані в такій формі, яка дозволяє найбільш ефективно досягти цілей організації. Існує основна концепція, що має відношення до структури - концепція спеціалізованого розподілу праці - закріплення певної роботи за спеціалістами., тобто тими, хто здатен виконувати її краще всіх з точки зору організації як єдиного цілого[20, с.90] В усіх організаціях, за виключенням самих дрібних, існує горизонтальний розподіл праці за спеціалізованими лініями. Якщо організація досить велика за розміром, спеціалістів групують разом в межах функціональної області.

2. Аналіз  зовнішнього та внутрішнього середовища ТОВ “Буддеталь”

    Оцінка  зовнішнього середовища обумовлена сукупністю зовнішніх факторів таких  як основні фактори, тенденції, суб’єкти, та їх взаємозв’язок із діяльністю організацій. Це може стати відправною точкою для аналізу зовнішніх умов. Розглянемо детально фактори зовнішнього середовища (рис. 2.2.1., рис 2.2.2.). До основних факторів відноситься економічні; політичні; соціальні; технологічні; конкурентні; ринкові; міжнародні.

    У досить складному макросередовищи, що оточує підприємство, діє значно більша кількість чинників, ніж у  мікросередовищи. Цим чинникам властивий  високий рівень варіантності, невизначеності та непередбачуваності можливих наслідків. Така дія факторів макросередовища обумовлена тим, що вони впливають на підприємство і суб’єкти його оточення, мікросередовище не прямо, а опосередковано. Такі фактори, що є достатньо інтегрованими, мають бути до певної міри диференційованими, аби точніше визначити, де і як їх треба враховувати на рівні підприємства, окремих видів діяльності останнього (Таблиця 1.1.)